Истории успеха. Компания "Сонда Технолоджи"

Уважаемые участники Promdex, сегодня мы хотим рассказать Вам об успехе компании "Сонда Технолоджи".

Миасс всегда считался городом высокого научного потенциала. Неудивительно, что именно здесь более 15 лет назад появилась компания «Сонда Технолоджи», разрабатывающая системы идентификации личности по отпечаткам пальцев. Российский рынок к восприятию этих технологий пока не готов, поэтому большая часть продукции уходит на экспорт.

Помните, как голливудские суперагенты проникают из одного секретного помещения в другое, просто прикладывая палец к сканеру на стене?

В российской действительности подобные системы идентификации — редкость: этот сегмент рынка безопасности не развит. Между тем предприятия, производящие технологии такого уровня, у нас есть: в Миассе биометрические идентификационные системы создает «Сонда Технолоджи». Компания разрабатывает продукцию антикриминального (в том числе поиск преступников по отпечаткам пальцев) и гражданского назначения (к примеру, доступ в помещения).

Пока на 70% ориентирована на внешний рынок: ее системы используют в 15 странах мира.

Как «Сонда Технолоджи» работает за рубежом и формирует рынок в России, рассказывает ее генеральный директор Анатолий Боков.

Анатолий Семенович, почему вы работаете на международный рынок?

Вынуждены. Начинали очень давно: первые исследования — конец 80-х, формирование команды и начало плотной работы — 1991-й. Взаимодействовали только с МВД, заняли на рынке антикриминальных систем определенную долю. Но в какой-то момент все застопорилось: с финансированием госзаказов тогда было очень сложно. Мы понимали, что рынок очень перспективен, применение дактилоскопических методов гораздо шире, спрос во всем мире велик. И поставили для себя задачу выходить на международный уровень. Особым толчком к быстрому росту рынка послужили сентябрьские события 2001 года в Нью-Йорке.

Как неизвестной фирме из России удалось получить контракты?

Помогали партнеры. В ряде стран есть компании, нас продвигающие: они поставляют вычислительную технику под наши проекты, берут на себя текущую поддержку. Обслуживать на расстоянии — дорого и долго, обучить сотрудника местной компании проще. И потом, первые контракты у нас были в Ираке, в Сирии, а эти страны еще и из политических соображений предпочитают работать с Россией.

Может, надо филиалы открывать?

Делали попытки, но пока, наверное, не дожили до этого. Хотя сейчас идет разговор о создании совместного предприятия в Индии. В Гонконге обязательно будем регистрировать компанию, в следующем году — в США. Это поможет участвовать в тендерах в странах Латинской Америки и Африки, политически ориентированных на Штаты. Мы четко понимаем свою географическую нишу: в сферу безопасности США российскую биометрическую компанию не пустят, в Европе нас тоже не ждут. Однако и там находим варианты. Например, кроме поставки готовых продуктов у нас есть контракты на продажу технологии: компания покупает ядро нашей системы и на его основе решает прикладные задачи. В конечном продукте мы не участвуем. К примеру, работали с двумя крупными американскими биометрическими компаниями — ID Solutions и Identix. Но нам сразу ставят условия — сделки не должны быть публичными: «как только конкуренты узнают, что мы купили технологию в России, нам не дадут возможности подписывать контракты внутри страны».

А в чем их интерес?

В силе общая тенденция к укрупнению компаний. Чтобы лидировать на рынке, надо постоянно вводить новые технологии. Они оценивают, что проще: разрабатывать с нуля или взять за основу наши. И все чаще приходят к выводу: с нуля — это долго и без гарантий. Так, лет десять назад фирма Siemens потратила 4 млн долларов и в конце концов закрыла проект: информационную систему создали, но качество идентификации было очень плохим. В мире более сотни фирм в той или иной степени занимаются биометрией, но таких, кто может работать с многомиллионными базами данных, — меньше десятка.

За счет чего выигрываете международные тендеры?

Там мы часто сталкиваемся с такими крупнейшими компаниями, как NEC (Япония), Sagem (Франция), Dermalog (Германия), Motorola (США). Берем соотношением цена — качество. Безусловно, пытаемся сделать предложение по стоимости ниже, чем у других, иначе никаких шансов. Мы можем себе это позволить, потому что у крупных корпораций накладные расходы гораздо больше. И обязательно все смотрят на качество. Прежде всего интересует надежность идентификации. В последние годы мы активно участвуем в международных тестированиях — это хорошее средство продвижения. Сравнения различных биометрических систем по технологическому уровню проводят две солидные организации — Международная биометрическая ассоциация (организована рядом университетов Канады, Европы, Америки) и Национальный институт стандартов США. Конечно, выигрывать тендеры удается не всегда. Иногда все решает мощная финансовая и политическая поддержка.

А на российском рынке конкуренты есть?

В области продукции антикриминального назначения — «Системы Папилон», тоже миасская компания. Она в основном работает с МВД. В гражданской сфере — московский BioLink. Он с одной стороны конкурент, с другой — во многих зарубежных проектах мы идем как партнеры: их маркетинг, наши технологии. Не исключено, что через год-два будем интегрироваться. Варианты обсуждаются. Я уже говорил: чтобы быть успешным на рынке — надо укрупняться.

Какая ситуация сейчас на российском рынке систем идентификации по отпечаткам пальцев? Все-таки больше 15 лет прошло

Рынок антикриминальных систем сформирован и поделен, гражданский — только формируется. Мы участвуем в проекте биометрических паспортов в качестве субподрядчика (подрядчиком выступает НИИ «Восход»). По-настоящему отпечатки пальцев еще не используются, в биометрические паспорта в большинстве стран мира ставят только цифровую фотографию. Оба параметра будут обязательны с середины 2009 года. К этому времени все должно быть доведено до уровня промышленного решения. Гражданский рынок развивается медленно, мы прикладываем усилия к его формированию.

Какие?

Реализуем три гражданских проекта. Первый условно называем «школьный». На входе в учебное заведение устанавливаются сенсоры отпечатков пальцев: ученик прикладывает пальчик — родитель получает sms-уведомление. В одном из лицеев Челябинска сейчас тестируем оборудование, обкатываем технологию. Она хороша тем, что не требует больших сумм, бюджетного финансирования.

Второй проект ориентирован на медицину. Есть такая наука — дерматоглифика. Она по отпечаткам пальцев и ладоней позволяет с высокой надежностью предсказать, есть ли у человека наследственные заболевания, склонности к ним. Работаем совместно с московскими генетиками, запустили пилотный проект в детском центре имени Филатова. Тиражирование начнем с женских консультаций: родители смогут узнать информацию о будущем ребенке. Проведенные в Москве опросы показали, что спрос будет. Следующий этап — передвижные станции, чтобы по желанию родителей проводить обследования детей в школах.

Третий проект связан с авиационной безопасностью. Во всем мире внедряются системы биометрического контроля персонала аэропортов, чтобы исключить несанкционированное проникновение. С января в лондонском аэропорту вводят стопроцентный биометрический контроль авиапассажиров. В России тоже об этом задумываются, иначе мировые авиакомпании могут отказаться к нам летать.

Домодедово наверняка заинтересуется

Вопрос в финансировании. Аэропорт не хочет брать это на себя. Нужны средства из бюджета или государство должно принять какое-то обязывающее положение. Финансировать можно за счет авиакомпаний или самих пассажиров. В самарском аэропорту Курумоч запущен пилотный проект для часто летающих пассажиров: они проходят по специальному коридору, процедура для них ускорена, досмотр упрощен.

То есть все три проекта — на опытной стадии, тиражировать планируем со следующего года. Рассчитываем, что все выйдут на федеральный уровень. Думаю, благодаря этому в перспективе займем серьезную нишу на гражданском рынке.

Для реализации таких проектов нужны серьезные вложения…

Пока у нас не было внешних инвесторов, фирма развивается только за счет того, что сама зарабатывает: до 70% прибыли уходит в инвестиции. Но сейчас в условиях конкуренции нужно все делать очень быстро, к тому же активно вкладываться в маркетинг. Поэтому активно ведем переговоры с инвесторами — венчурными, инвестиционными фондами.

Ваш бизнес сверхнаукоемкий. Откуда команда?

Иностранцы всегда спрашивают, как в маленьком провинциальном городке могла появиться такая компания. Стоит произнести «ракетный центр имени академика Макеева» — все становится понятно. Основная масса оттуда. Я работал заведующим кафедрой автоматики в Челябинском политехническом институте (сейчас Южно-Уральский государственный университет), и часть людей пришла со мной. Это ядро команды, ее средний возраст — около 35 лет. Мы взяли курс на молодые кадры. Уже два года сотрудничаем с ЮУрГУ, с кафедрой ЭВМ. В Челябинске создан исследовательский центр, где активно работает группа из десяти человек. С третьего курса отбираем талантливых студентов. В этом году был первый выпуск, пятеро защитили диплом по нашей тематике. И только одного Microsoft уговорил уехать: все такие студенты уже под присмотром ведущих мировых фирм. Те, кто остался, поступили в аспирантуру, будут защищать диссертации.

Если раньше в России был избыток программистов, то сейчас их остро не хватает — одаренных ребят, готовых заниматься наукой.

Как вам удается их удерживать?

Интерес к тематике. Кроме того, за рубежом совершенно другое отношение. Особенно в крупных корпорациях: каждый знает только свое место, зачастую не участвует в общем творческом процессе. А мы — пока малая фирма, и для каждого талантливого человека создаем огромнее поле деятельности, возможность быстрого профессионального и карьерного роста. Да и в эпоху глобализации мир открыт для всех: живя в маленьком городке, можно быть всюду. Разумеется, и уровень зарплат у нас существенно выше, чем в среднем по Миассу. Но одними деньгами не удержишь. Нам нужны люди, у которых особый склад ума и характера, фанаты. Таких все меньше. К сожалению, эта беда не только наша, но всей современной науки.

Какие планы на ближайшую перспективу?

В следующем году намерены запустить в Миассе производство сканеров для снятия и ввода в компьютер отпечатков пальцев и ладоней. За рубежом это очень дорогое оборудование, от 15 до 40 тыс. долларов. Если у нас получится выйти на уровень цены хотя бы 8 — 10 тыс. долларов, то сможем конкурировать. В 2008-м начнем массовое внедрение проектов гражданского назначения, о которых я говорил. Для реализации этих планов впервые хотим привлечь внешние инвестиции, 2 — 3 млн долларов. Проблем с производственными помещениями у нас нет, новый офис построили в расчете на дальнейшее развитие. Также будем расширять деятельность за пределами России, искать новые международные рынки и выходить на них.

Главное, что за биометрическими системами будущее, что со временем люди будут все больше им доверять  - мы верим, что скоро они прочно войдут в нашу жизнь. 

Компания "Сонда Технолоджи" в Promdex

История успеха. Компания "Планета-Эко"

Уважаемые участники Promdex, сегодня мы хотим рассказать Вам о развитии и становлении компании "Планета-Эко" и посмотрим, как на вопросы отвечал ее генеральный директор Платон Завьялов. Он считает, что кризис дает шанс нишевым российским производителям, обладающим уникальными технологиями.

Когда в середине 1990−х годов Платон Завьялов создавал «Планету-Эко», его расчет базировался на двух постулатах. Первый – рано или поздно российское природоохранное законодательство непременно будет приведено к жестким стандартам, принятым в развитых странах. Второй – на гребне волны окажется тот, кто сможет производить очистное оборудование по собственной уникальной технологии.

Технология у компании уже была – ее основу заложил специалист в области аэродинамики профессор Юрий Завьялов, отец создателя «Планеты-Эко». Его разработки дали толчок дальнейшим исследованиям (сейчас у фирмы на счету 13 патентов) и позволили запустить производство установок для промышленной газоочистки, которые оказались вполне востребованными. Генеральный директор «Планеты-Эко» уверен, что кризис даст компании шанс «подвинуть» основных конкурентов и расширить рынок сбыта.

Жизнь до кризиса

Что представляло собой ваше предприятие к началу кризиса?

Фирма небольшая – проектно-конструкторское бюро и две производственные площадки в Выборге. На одной мы серийно производим промышленные пылесосы, в зависимости от спроса – 15−20 штук в месяц. На второй площадке под заказ изготавливаем несерийное оборудование – это основное направление нашего бизнеса. Сначала проектируем объект, потом сдаем его заказчику, что называется, на бумаге (сейчас – в электронном виде) и только после этого воплощаем заказ в железе. Изготавливаем оборудование, отвозим на завод, монтируем, обслуживаем.

Кто ваши заказчики?

Металлургическая, цементная, химическая промышленность – все дымящие, пылящие, газообразующие предприятия. Промышленные пылесосы, а также стационарные системы промышленной пылеуборки (то, что называется встроенным пылесосом) находят спрос практически во всех производственных отраслях. Наши заказчики – это вся Россия, даже в Уссурийске есть наш клиент. В дальнее зарубежье пока не выходили, а с Казахстаном, Украиной, Киргизией работаем. Крупный заказ был из Узбекистана, поставляли оборудование в Навои на горно-металлургический комбинат.

Большие надежды

Почему такие скромные объемы производства – три-четыре сотни серийных пылесосов в год? Рынок узкий?

Наш рынок очень специфический – не конфетами торгуем. Люди могут смотреть на наше изделие, но не всегда понимают, что это и зачем. Им надо объяснять, как оно используется, какие плюсы, какие минусы, что есть у конкурентов. Потом уже возникают договорные отношения. Специально для продвижения продукции открыли маркетинговое представительство в Москве.

Но потенциал российского рынка в области промышленной экологии огромный, неисчерпаемый. При условии, что промышленные предприятия перестанут относиться к санитарно-экологическим мероприятиям по остаточному принципу. Это произойдет, если у нас будут законы как в Финляндии.

Если до кризиса промышленные предприятия экономили на охране природы, то теперь могут, воспользовавшись тяжелой ситуацией как предлогом, вообще забыть об экологической безопасности. На чем основана ваша уверенность, что количество заказов возрастет?

На данный момент на рынке наше оборудование наиболее дешевое. При вполне приличном качестве оно в пять-десять раз дешевле, чем у наших основных конкурентов – европейских производителей. Сейчас, когда курс евро растет, даже крупные заказчики – металлургические комбинаты, тот же «РУСАЛ» – не смогут покупать дорогостоящее западное оборудование по многомиллионным контрактам.

Среди отечественных производителей газоочистного оборудования у нас тоже есть конкуренты. Но они используют в своих установках фильтры различных видов. Наше ноу-хау – использование инерционно-вихревого принципа в системах пылеулавливания. Этот принцип газоочистки имеет эффективность, сходную с матерчатыми фильтрами. Но его неоспоримое преимущество – дешевизна установок в эксплуатации. Не требуется дорогостоящих ремонтов, не нужны специальные сервисные бригады, а служит оборудование долго. В то время как эксплуатация матерчатых и других фильтров – очень дорогое удовольствие. Ну и к кому пойдет заказчик в период дефицита свободных средств?

Предпринимателя надо охранять

Каким-то образом кризис вас задел?

Конечно. Во-первых, неплатежи такие, будто мы вернулись в 1990−е годы. Во-вторых, опять пошли проверки, выколачивание денег со стороны налоговых органов. Считаю, что нельзя на предпринимателя смотреть как на преступника. Предпринимателя надо охранять. Мы даем рабочие места, платим зарплату людям, налоги в казну. Мы – движущая сила страны.

Как складываются отношения с банками?

Никак. Мы развивались вообще без кредитов. Считаю, что это утопия – работать с нашими банками. А государственная помощь так называемая – способ всех производителей глубже загнать в долги. Не надо рассчитывать на помощь или кредиты. Правило одно – жить поскромнее.

Вы жили скромно или приходится ужиматься в связи с кризисом?

Мы жили по средствам. Фирма небольшая, сотрудников немного, так что мы никого не сокращаем и зарплаты не урезаем. Зарплаты у нас не заоблачные – от 25 до 40 тыс. рублей. Считаю, нормально с учетом того, что наш персонал – конструкторы и рабочие высокой квалификации. Завышенные зарплаты – вообще огромная проблема российского бизнеса. Одна из причин кризиса в том, что мы стали оценивать свой труд несоразмерно его результатам. Особенно в столицах: люди требуют огромную зарплату просто за перекладывание бумажек. Я называю это кризисом эгоизма.  

Интервью брала Светлана Станковская, "Эксперт Северо-Запад"

Это интересно:

Циклоны НОУ-ХАУ от компании "Планета-Эко"

Аппараты очистки от компании "Планета-Эко"

Новые статусы в Promdex

Уважаемые участники Promdex, в системе появляется новый статус - “Проверенная компания”: он скажет потенциальным торговым партнерам о том, что Вы являетесь активным предприятием и готовы к сотрудничеству, торговле и ведению бизнес-процессов.


Получить его достаточно легко - все, что Вам нужно, это направить диспетчерам свидетельство о государственной регистрации компании.


Но помните, что Вам нужно будет регулярно заходить на сайт в Promdex и просматривать направленные Вам сообщения. 


В противном случае Вам будет присвоен статус “Неактивная компания” - участники системы будут видеть, что связь с Вами может не быть, ведь Вы редко работаете в Promdex. Наличие непрочитанных писем в Контакт-Центре также приведет к появлению этого статуса.


Мы были вынуждены ввести его в связи с ростом количества компаний-участников (их стало более 50 тысяч). И каждый из них должен получить возможность заключать сделки оперативно. 


Вот и Вы сразу увидите неактивные компании и будете знать, что они могут ответить на Ваше предложение не сразу. С новыми статусами работать в Promdex будет еще удобнее.

История успеха. Компания "ОСМП"

Уважаемые участники Promdex, сегодня мы затронем вопрос организации систем объединенных платежей и посмотрим, как успеха добивалась компания ОСМП.

«Объединенная система моментальных платежей» (ЗАО «ОСМП») - полноправный участник группы компаний, которые на профессиональном уровне занимаются интеграцией платежных систем в реальный сектор рынка. С 2004 года ОСМП работает и успешно развивается на рынке платежных систем. И сегодня это лидер рынка, предоставляющий абонентам надежный, оперативный и удобный способ оплаты услуг IP-телефонии, сотовых операторов, коммерческого телевидения, интернет-провайдеров. В системе реализована возможность пополнения счетов внешних платежных систем, внесения взносов в благотворительные фонды, оплаты услуг ЖКХ, штрафов ГИБДД и техосмотра, а также  других товаров и услуг. 

И мы хотим предоставить Вам интервью, взятое ее президента - давайте посмотрим, как на вопросы отвечал Андрей Романенко:

Что такое платежный сервис QIWI (КИВИ)

Платежный сервис QIWI (КИВИ) - это самый доступный и удобный в России способ оплаты любой повседневной услуги (начиная от сотовой связи до счетов ЖКХ), а также погашения банковских кредитов, приобретения виртуальной карты VISA, лотерейных билетов, оплаты авиабилетов и билетов на зрелищные мероприятия, on-line игр. В этом году появилась возможность оплачивать через QIWI(КИВИ) железнодорожные билеты на поезда дальнего следования, штрафы ГИБДД, широкий спектр кредитов и пополнения банковских карт и много других полезных услуг. 

QIWI (КИВИ) интегрирован с самыми популярными социальными сетями – Одноклассники.ру и Вконтакте. Мы стремимся сделать наш сервис так называемым «одним окном» для всех возможных видов платежей. Именно поэтому каждый год растет число компаний-провайдеров, услуги которых можно оплачивать через QIWI (КИВИ). Сейчас их уже более 1 800 – это беспрецедентное число сервисов для платежной системы.

Доступность нашего сервиса достигнута благодаря постоянно растущему парку платежных терминалов QIWI (КИВИ) нашей агентской сети – самого «народного» и, как следствие, социально-значимого инструмента оплаты в России.Сейчас в нашей стране работает более 100 тысяч платежных терминалов QIWI (КИВИ), а всего насчитывается около 200 000.

Но это еще не все – наш сервис мультиплатформный, а это значит, что оплата возможна не только через терминалы, но и интернет и мобильный телефон с помощью приложения «QIWI в мобильном». Мы стараемся сделать так, чтобы использование сервиса было интересным и доступным каждому россиянину.

Почему вы развиваете именно терминальный бизнес, с чего началось?

Терминалы были придуманы в России в 2000 году. Они пришли на смену скретч-картам, поскольку имеют ряд преимуществ – нет необходимости в продавцах, логистики, терминалы способны работать 24 часа в сутки, просты в установке и могут принимать платежи за любые виды услуг, занимают мала места и т.д. Терминалы QIWI (КИВИ) объединяют в себе именно те качества, которые необходимы для эффективной работы в России: они принимают наличные, не требуют много места под установку и поэтому есть практически везде, просты в использовании: даже при первом знакомстве с терминалом, интуитивно понятно какие кнопки нужно нажимать. В 2004 году мы поставили на терминалы и не ошиблись, сегодня 90% российских семей хотя бы раз в месяц оплачивают услуги через терминалы.

Изначально я и мои партнеры занимались распространением скретч-карт, у нас были налажены хорошие деловые отношения с операторами сотовой связи. Поэтому, когда одна французская компания в 2003 году вышла к российским сотовикам с предложением по POS-терминалам, их контакты были переданы нам. Технология, предложенная французами, нас заинтересовала, но мы не сошлись в цене. Наша компания нашла корейских производителей POS-терминалов и началась работа с ними.  Однако, для использования POS-терминалов, не смотря на все плюсы (компактность, простота, не привязанность к месту, способность принимать различные платежи), все еще нужен был специальный сотрудник и место, приспособленное для его работы.

Платежные терминалы, такие, какими мы их знаем сейчас, уже 3 года присутствовали на рынке, но не были популярны. Подробно изучив их принцип работы, мы решили рискнуть – нам понравилась идея «банкоматов, принимающих платежи». На базе Московского завода счетно-аналитических машин, был налажен выпуск платежных терминалов, первая партия которых разлетелась за неделю. Так все и началось.

Какие перспективы есть у терминального бизнеса?

Терминальный бизнес уникален своей способностью к постоянным инновациям и масштабному расширению. Закон 103 ФЗ, вступивший в силу 1 января 2010 года, регламентировал наш рынок и позволил принимать платежи за любые виды услуг, если разовая оплата не превышает 15 тысяч рублей. Таким образом, мы можем развиваться в нескольких направлениях: рост числа услуг и сервисов и увеличение количества точек приема платежей. Также в терминальном бизнесе заинтересована не только Россия. Наш платежный сервис уже присутствует в 13 странах мира и в планах стоит открытие еще в 25 странах.

Какова Ваша бизнес модель?

Мы работаем по агентской бизнес-модели. Это значит, что платежные терминалы QIWI (КИВИ) принадлежат нашим агентам (представителям малого и среднего бизнеса), они обеспечивают установку, обслуживание и инкассацию терминалов. Мы со своей стороны подключаем провайдеров, обеспечиваем безотказную работу процессингового центра, который сейчас разнесен по пяти Дата-центрам (два из которых находятся в России, два в странах СНГ и один в Великобритании). К слову, ежедневно через наш процессинговый центр проходит до 25 миллионов платежей, притом, что пропускная способность процессингового центра QIWI (КИВИ) позволяет проводить 120 миллионов платежей в сутки. Так что у нас есть большой запас мощностей для масштабного развития по всему миру. Нашим расчетным банком, который выступает в качестве гаранта сохранности платежей, является АКБ «1-й Процессинговый» ЗАО.

Ваши обороты, как быстро растете?

Рынок моментальных платежей уже сложился, он прошел период становление – когда оборот за год увеличивался в разы. Сейчас темпы роста стали более скромными. Но, практика показывает, что рост нашей компании опережает российский рынок моментальных платежей в целом. Например, в прошлом году рынок вырос на 21% (данные НАУЭТ), а оборот нашего платежного сервиса  - на 27,8%. Операционные показатели тоже растут: в первом квартале 2010 года рост оборот составил 22,31%.

Насколько доходен этот бизнес?

Безусловно доходен. Этот подтверждает наша постоянно растущая агентская сеть. Только платежные сервис QIWI (КИВИ) в России создал более 50 тысяч рабочих мест. С нами работает более 7000 агентов, для многих из которых терминальный бизнес является единственным источником дохода.

Почему вы? чем вы лучше?

Просто мы умеем работать и определяем вектор развития всего рынка моментальных платежей в России. У нас один из самых мощных процессинговых центром в мире, передовые технологии работы, лучшие сотрудники в своей области. Наш пользовательский интерфейс признан лучшим из предложенных на рынке, для наших агентов создана оптимальная программа отслеживания работы терминалов и получения необходимых данных по любым параметрам и за любой период. Для начала работы наш терминал, как говорят агенты, достаточно включить в розетку.  Мы работаем с людьми и для людей, не боимся рисковать и быть первыми.

Связывает ли вас что-то с другими проектами DST?

Да, конечно, мы партнеры (у нас есть ряд совместных проектов). К тому же мы работаем в зарубежье, а даже в бывшем СССР, в тех же Казахстане или Грузии, многие менеджеры имеют дипломы западных бизнес-школ.

Как Вы думаете, почему Вы заинтересовали DST в качестве объекта инвестирования?

Как я только что и сказал, мы просто – лучшие.

Это интересно:

О бренде QIWI

Продукция компании

Обновления Promdex

Уважаемые участники Promdex, мы провели обновления и хотим о них Вам рассказать:

У Вас появилась новая возможность - передача файлов через Контакт-Центр. Теперь компании могут обмениваться друг с другом нужными документами для совершения сделок. Например, коммерческими предложениями или презентациями. Прикрепите нужный файл или перетащите его в соответствующее поле - все просто и удобно.

Галерея шаблонов была расширена - Вам стали доступны новые тематические дизайны. Выбирайте наиболее понравившийся из них - позаботьтесь о том, чтобы Ваш сайт в Promdex стал еще оригинальнее и ярче.

Мы усовершенствовали Логистический центр - теперь прокладывать маршрут перевозок, просчитывать примерную стоимость этих операций и находить подрядчиков еще проще. К примеру, обновлен внешний вид, использовать его стало еще удобнее. Оцените работу логистического центра.

Все эти обновления были сделаны для того, чтобы работать в системе Вам было еще удобнее и проще, мы надеемся, что Вы оцените их по достоинству.

И в дальнейшем Вы можете рассчитывать на постоянные обновления Promdex, ведь мы постоянно стремимся совершенствоваться.

История успеха. Компаня "Биометрические СКД"

Сегодня мы бы хотели рассказать участникам Promdex о становлении и развитии компании "Биометрические СКД":

Компания "БИОМЕТРИЧЕСКИЕ СКД" была создана в июне 2006 года и начала свою деятельность по разработке и продаже биометрических систем компании "САРБАШ ЛАБ", а в 2007 году уже сформировала целый отдел по продвижению. Таким образом, она уже более трех лет успешно занимается биометрическими технологиями. В октябре 2006 года компания представила новые модели "БИОСКД-А2" на выставке «БЕЗПЕКА 2006» в  г. Киеве. В конце 2006 года стала партнером Гонконгской компании "FUTRONIC" и в начале 2007 года начала заниматься импортом систем контроля доступа по отпечатку пальца Futronic.  В середине 2008 года был расширен ассортимент продукции. И заключены контракт о долговременном сотрудничестве с компанией-производителем биометрических устройств ZKSoftware. А в декабре 2008 года был открыт сервисный центр данной компании и успешно пройдена сертификация, о чем свидетельствуют соответствующие документы. В феврале 2009 года состоялась встреча с китайскими партнерами (компанияZKSoftware), на которой была определена стратегия сотрудничества на 2009-2010 года. На данный момент компания "Биометрические СКД" продолжает расширять границы своей деятельности. 

Давайте посмотрим, как на вопросы отвечал генеральный директор компании Сергей Юрьевич Скоростецкий:

Сергей, расскажите, пожалуйста, о начале деятельности Вашей компании

Кроме услуг по продаже и установке биометрических систем контроля доступа и учета рабочего времени, мы также оказываем помощь в сферах пожарной и охранной сигнализации, телефонии, видеонаблюдения, а также активного сетевого оборудования и структурированных кабельных сетей. На все вышеперечисленные виды услуг имеются соответствующие лицензии. Мы стараемся сделать все, чтобы любой человек или компания могли подобрать себе устройство для обеспечения безопасности их деятельности, сэкономив при этом, и время, и деньги.

С биометрией и системами идентификации на ее базе не так часто мы сталкиваемся в повседневной жизни. Расскажите немного о биометрии и о том, как работают системы биометрической идентификации.

Биометрия представляет собой совокупность автоматизированных методов и средств идентификации человека, основанных на его физиологической или поведенческой характеристике.  Все системы биометрической идентификации выполняют две основные функции:

- регистрацию — по нескольким измерениям со считывающего биометрического устройства формируется цифровое представление (шаблон или модель) биометрической характеристики (в зависимости от метода: отпечаток пальца, рисунок радужной оболочки глаза и т.д.), соответствующей регистрируемому человеку;

- распознавание — одно или большее количество измерений биометрической характеристики считывающего устройства преобразуется в пригодную для использования цифровую форму и затем сравнивается с:

а) единственным шаблоном, соответствующем проверяемому человеку. Шаблон выбирается по предварительному вводимому номеру или коду. Результаты сравнивания возвращаются приложению — такая процедура называется верификацией или сравнением «один к одному». Результатом сравнивания обычно является число - вероятность того, что сравниваемые шаблоны принадлежат одному лицу. Затем, с использованием какого-либо математического критерия принимается решение об идентичности шаблонов;

б) со всеми зарегистрированными шаблонами (без предварительного выбора шаблона и ввода номера или кода). В качестве результата возвращается список нескольких наиболее похожих шаблонов (с наибольшими вероятностями, полученными при сравнении). Затем, как и в предыдущем случае, с использованием какого-либо математического критерия принимается решение об идентичности шаблонов. Такая процедура называется идентификацией или сравнением «одно к многим».

Все мы из фильмов о шпионах знаем, что человека можно идентифицировать не только по отпечаткам пальцев…

Да, это правда. В настоящее время существует множество методов биометрической идентификации, которые можно разделить на две большие группы: статистические и динамические. Распознавание по отпечаткам пальцев относится именно к статическим методам. Статистические методы основываются на физиологической (статистической) характеристике человека, т.е. уникальном свойстве, данном ему от рождения и неотъемлемом от него. Самый распространенный метод распознавания это, конечно же, по отпечатку пальца. В основе этого метода лежит уникальность для каждого человека рисунка папиллярных узоров на пальцах. Изображение отпечатка пальца, полученное с помощью специального сканера, преобразуется в цифровой код (свертку) и сравнивается с ранее введенным шаблоном (эталоном) или набором шаблонов (в случае идентификации). Если говорить о руках человека, то можно также использовать метод распознавания по форме ладони. Данный метод построен на распознавании геометрии кисти руки.С помощью специального устройства, позволяющего получать трехмерный образ кисти руки, получаются измерения, необходимые для уникальной цифровой свертки, идентифицирующей человека.

Все мы хоть раз в жизни видели в тех же шпионских фильмах, как человека идентифицируют по сетчатке глаза. Вернее, это способ идентификации по рисунку кровеносных сосудов глазного дна. Для того чтобы рисунок стал виден, человеку надо посмотреть на удаленную световую точку, и подсвеченное таким образом глазное дно сканируется специальной камерой. Также еще можно распознать человека по радужной оболочке глаза. Метод основан на уникальности рисунка радужной оболочки глаза. Для реализации метода необходимы специальная камера и соответствующее программное обеспечение, позволяющее выделить из полученного изображения рисунок радужной оболочки глаза, по которой строится цифровой код.

Существует такой метод идентификации как распознание по форме лица. В данном методе строится двух- или трехмерный образ лица человека. С помощью камеры и специализированного программного обеспечения на изображении выделяются контуры глаз, бровей, носа, губ и т.д. вычисляются расстояние между ними. По этим данным строится образ, преобразуемый в цифровую форму для сравнения. Существуют еще такие уникальные способы как идентификация по ДНК, подногтевому слою кожи, форме уха, запаху тела и т.д.

Это все были, я так понимаю статические методы? Никогда бы не подумал, что их так много. А как насчет динамических методов? Как они работают?

Динамические методы основываются на поведенческой (динамической) характеристике человека, т. е. построены на особенностях, характерных для подсознательных движений в процессе воспроизведения какого-либо действий. Например, по рукописному почерку. Все мы знаем, что у каждого человека свой, уникальный почерк, который можно подделать, но современные технологии решают данные вопросы без труда.

Для этого метода используется подпись человека (иногда написание кодового слова). Цифровой код формируется по динамическим характеристикам написания, т.е. строится свертка, в которую входит информация по графическим параметрам, временным характеристикам нанесения подписи и динамики нажима на поверхность и т.д.

Есть метод идентификации по клавиатурному почерку. Метод аналогичен вышеописанному, но вместо подписи используется кодовое слово. Основная характеристика, по которой строится свертка — динамика набора кодового слова. Следующий метод распознания – по голосу.

Существует много способов построения кода идентификации по голосу, как правило, это различные сочетания частотных и статистических характеристик голоса. Существует еще много уникальных методов, с помощью которых можно распознать человека по движению губ, по динамике поворота ключа в дверном замке и т.д.

С какими компаниями Вы сотрудничаете как  дилер?

Мы представляем продукты компаний ZKSoftware (Китай), DigitalPersona (США), Futronic (Гонконг), ANVIZ (Китай), Neurotechnology (Литва), UNIONCOMMUNITY (Южная Корея), SUPREMA (Корея), Прософт-Системы (Россия), Bio-Guard(Израиль).

Ваша компания занимается только поставкой биометрических систем, или еще предоставляет какие-то другие услуги, связанные с ними?

Компания "Биометрические СКД" занимается не только поставкой и установкой готовых биометрических систем и систем видеонаблюдения, но и является разработчиком программного обеспечения. В первую очередь это компьютерные системы учета рабочего времени. Во вторую очередь это аналитическое ПО по учету рабочего времени, статистики. Наши биометрические разработки основаны на качественном алгоритме идентификации отпечатков от компании GRIAULE. В связи с этим, мы получили статус официального дилера компании GRIAULE на Украине.

Компания "Биометрические СКД" в Promdex

Полезная информация:

Что такое биометрия?

Сертификаты "Биометрические СКД"

История успеха. Корпорация "Инком"

Уважаемые участники Promdex сегодня мы поговорим с Вами о корпорации "Инком" и ознакомимся с интервью, взятым у ее основателя.

Компания была основана в 1990 году и носила название "Информационные компьютерные системы". За три года, пройдя путь научно-исследовательских работ и уникальных технических решений, сформировалась профессиональная команда. В 1994-95 был создан надежный научно-производственный фундамент для дальнейшего развития компании. 1996-97 - компания развивает направление структурированных кабельных систем и систем энергообеспечения. Накопленный в эти годы опыт построения ИТ-инфраструктуры предприятий позволил быстро перейти к системной интеграции.

1998-99 - в условиях кризиса сформировалась стратегия компании - построение на предприятиях заказчиков интегрированных систем из множества подсистем. В эти годы начинается активное развитие сети филиалов компании. 2000-2001 - новый вид услуг: консалтинг в области комплексных информационных систем.

2002-2003 - для оптимизации внутренних бизнес-процессов создана корпорация Инком, в которую вошли компании, ранее составлявшие холдинг "Информационные Компьютерные Системы". Объединение ресурсов компаний позволило эффективней выполнять масштабные комплексные проекты. Компания Датаком завершила развертывание сети передачи данных по всей Украине и построение опорной оптоволоконной сети в Киеве. компания Датасат - оператор спутниковой связи корпорации Инком - ввела в строй второй по величине в Европе комплекс космической связи (HUB). В течение года региональная сеть корпорации Инком пополнилась 8 новыми филиалами, увеличив их общее количество до 26 во всех регионах Украины.

2004-2005 - корпорация Инком объявляет о создании принципиально новой концепции работы с заказчиком - IT-интеграции™. 2006-2007 - В ходе реструктуризации из состава Инком выделено несколько бизнес-единиц, способных эффективней удовлетворять запросы клиентов и развиваться динамичней самостоятельно.

Сегодня Инком - признанный лидер. Их первенство подтверждают: уникальные, инновационные разработки; успешно реализованные проекты по всей Украине; более 1600 квалифицированных специалистов; 30 филиалов, обеспечивающих высококачественную поддержку и обслуживание на местах.

На вопросы отвечал председатель наблюдательного совета "Октава Капитал", основатель компаний "Инком" и "Датагрупп", Александр Кардаков:

Александр Юрьевич, бизнес, вероятно, развивается по своим писаным и неписаным законам. В чем, по-вашему, состоят эти законы и что означает их применение на практике?

Как и все в этом мире бизнес появляется на свет, формируется, живет своей жизнью, и, в конечном счете, приходит в упадок. Многие считают, что во главе угла любого бизнеса стоит некая идея. По моему мнению, идея – это кусок мрамора, из которого рука руководителя-основателя высекает статую. Он закладывает первичные, основополагающие, базовые идеи, его стиль управления, ценности и даже особенности характера находят отражение в жизни компании. В процессе он нанимает хороших топ-менеджеров, передает им дела. Позже может даже поменяться собственник, прийти новая смена. И если по преемственности следующее поколение принимает заложенные идеи и может их развивать — такой бизнес будет существовать долго. Но если не обеспечить приток свежих идей, начинается вырождение.

Для развития или поддержания бизнеса нужен харизматичный топ-менеджер. Сложность заключается в том, что вырастить смену в своей среде задачка не из простых, потому что даже у самого харизматичного лидера подчиненные все равно в большей степени исполнители, чем он сам. Таким образом, если кадры брать только изнутри, то начнется постепенное вырождение менеджмента. Новый, но «свой», менеджер в каждом новом поколении будет слабее и слабее, все меньше и меньше новых идей будет появляться. Если бизнес не развивать, то компания очень быстро перейдет в состояние стагнации. Выходит нужно брать человека со стороны, что связано со своими рисками – начинает размываться так называемая корпоративная культура.

Как же обеспечить постоянную пассионарную подпитку?

Как вариант харизматичный лидер должен появляться хотя бы периодически, через одно поколение. Если первый будет развивать бизнес, что особенно важно в периоды роста, то второй — оптимизировать процессы. А далее опять нужен харизматичный лидер, чтобы вдохнуть новую жизнь, новые идеи. Ведь рано или поздно даже товары и услуги на рынке начинают вырождаться, появляются товары-заменители и их надо заменять новыми услугами, новыми идеями. Для этого нужна харизма.

В условиях становления империй, упрощенно говоря, также появлялись некие агрессивные (пассионарные, по Льву Гумилеву) племена, которые побеждали, поглощали и объединяли всех своих соседей, завоевывали территории. Почти все империи формировались за счет работы одного–двух поколений агрессивных харизматичных лидеров.

Когда бизнесы входят в зрелый период, то обязательно нужна «дополнительная стимуляция крови», чтобы сохранять то, что есть и добавлять новые продукты, применять новые подходы. Поскольку ИТ-рынок достаточно быстро меняется, приходится достаточно часто либо скупать, либо самому создавать новые компании. Раз в несколько лет происходит переформатирование бизнесов: где-то слияние, где-то разделение, потому что меняется рынок, меняются потребители. Это происходит не потому, что мне так нравится или у меня такое настроение. За каждым решением стоит объективная задача. Укрупняясь, собираем бизнесы вместе, когда необходимо захватывать рынки и идти «широким фронтом». Либо, наоборот, выделяем локальный бизнес, который выпадает из однородных, если он способен быстрее и лучше развиваться самостоятельно.

В целом же, я рекомендую иметь инновационное и операционное подразделения, как это сделано, например, в «Инкоме». Такая структура позволяет эффективней проводить изменения в компании: вовремя сделать реконструкцию, изменить технологии, вовремя вложить средства, чтобы выйти на новый сегмент рынка и сделать продукцию конкурентной. Но в любой случае, структура – это инструмент, идеи лежат вне ее.

Легко ли на деле руководствоваться познанными законами развития бизнеса?

Законами бизнеса очень тяжело пользоваться. Надо всегда помнить, что существует обязательная последовательность действий. Это означает, что и сам бизнес, и менеджеры должны пройти через определенные этапы. Часто хочется перескочить, так сказать, через «ступеньку», ускорить ход событий, но делать этого нельзя. Люди должны сами что-то понять, сами научиться и любой менеджер должен сам совершить все ошибки. И моя задача (или других топ-менеджеров, участвующих в этом процессе) — быть рядом, чтобы эти ошибки, скажем так, не оказались критичными. Это как маленький ребенок, он должен сам упасть, набить себе шишки. Я провел очень хорошие эксперименты в «Акулах бизнеса», выясняя, можно ли выйти с нуля, с пещерного, скажем так, сознания — в светлый капитализм? Ничего не получилось. Нельзя. Человек должен сам, шаг за шагом постепенно пройти все этапы, пока не придет понимание.

Именно поэтому, я сознательно ограничил свой круг общения топ-менеджментом, потому что при построении речи или выражении идей я рассчитываю на то, что мой собеседник уже обладает определенным набором знаний и понимает с полуслова. Если начать этим же языком что-то объяснять человеку, который не имеет нужной подготовки, собеседник теряется, он не понимает о чем идет речь. Выражать и обсуждать мысли, особенно еще недостаточно сформулированные, с теми, кто не в состоянии их понять, очень опасно. Это, как говорится, сеять смуту в не окрепших умах.

Сам споткнуться, сам освоить, сам попробовать?

Да, сам все должен попробовать. И сладость победы, и горечь поражения. На «Аулах бизнеса» мне также досталось немало шишек, но и опыт был накоплен очень хороший. Вероятно, по этой тропе мне необходимо было пройти перед началом работы над новым проектом – созданием управляющей компании «Октава Капитал». К примеру, в ходе экспериментов окончательно утвердился в мысли, что команда нового бизнеса должна формироваться в четких пропорциях: 50% — «свои» люди, 50% — «свежая кровь». Случалось так, что когда я нанимал персонал только со стороны, они начинали делить власть. Различия в корпоративных культурах на местах их предыдущей деятельности вносили хаос и не позволяли утвердиться единым, общепринятым и зачастую неписаным законам взаимодействия, стиля ведения бизнеса и пр. В результате приходилось увольнять, а поскольку всех сразу не уволишь, то сначала первую половину, а потом — вторую. И самое смешное, что каждая оставшаяся половина успевала заразить болезнью всех новых сотрудников.

Поэтому команда «Октава Капитал» формировалась в соотношении 50 на 50. Персонал любого бизнеса должен включать уже проверенных «своих» людей, которые станут носителями культуры и принципов работы, а также специалистов из других компаний, Последние будут источником новых идей и альтернативных подходов. И то, и другое в равной степени важно, без новых идей бизнес начнет вырождаться, без корпоративного духа, компания не приживется в бизнес-империи. У нас все компании (почему это и империя) взаимодействуют друг с другом. Где-то даже есть конкуренция, потому что в классическом бизнесе всегда будут какие-то зоны пересечения. Например, есть зона конкуренции между «Инкомом» и «Датагруп». И это естественно, потому что классический системный интегратор выполняет работы по сетевой интеграции, и классический оператор связи делает то же самое. Приходится разводить руками. Если бы люди не были близкой культуры, была бы яростная схватка, потому что рынок один и тот же, а клиентская база в Украине не безгранична. Но явных конфликтов не происходит, именно благодаря корпоративной культуре.

Коммунисты считают, что бизнес — это эксплуатация человека человеком. И чем успешнее бизнес, тем качественнее эксплуатация. Ваш бизнес успешный, следовательно…

…Я эксплуатирую их лучше, чем другие (шутка). Но учтите, что мы, прежде всего, создаем рабочие места. Не было бы этих рабочих мест, люди, может быть, вообще сидели бы без работы. К нам в компанию идут грамотные инженеры, они работают. Конечно, рабочие места создаются, чтобы получить добавочную стоимость. Заполнение этих рабочих мест — абсолютно добровольное занятие. У каждого гражданина есть выбор: сидеть под яблоней и ждать пока созреет яблоко или идти работать.

Более того, многие топ-менеджеры стремятся работать именно в нашей структуре, потому что это уникальная возможность самореализации. У нас сейчас практически во всех компаниях идет приток хороших менеджеров на средние и даже верхние позиции. Где-то — на новые темы, где-то — на замену тех, кто устал.

А в отношении эксплуатации, я считаю, что не должно быть бедных. Бедный человек — это тот, который ничего не делает, но с большой гордостью сидит под березой и ему даже лень перебраться под яблоню, где хотя бы раз в год бывают плоды. Вместо этого он на выпрошенные деньги пьет водку и плачет о своей тяжелой судьбе. Это мое понимание бедности.

А сколько лет обычно проходит, до того момента, когда  человек «устает»?

В официальном бизнесе «Инкома» я проработал уже 20 лет и абсолютно не устал. Мне это нравится. Я прихожу на работу утром потому, что мне это нравится. Можете поверить, что я давным-давно мог бы сидеть на Багамах и управлять счетом, когда требовались бы деньги.

Но это Ваш бизнес, Вам это интересно, Вы его формируете и творите, не будучи наемным работником, а вот он устает…

Это вопрос философский. Бывают, конечно, чисто исполнительские функции как, например, убирать снег или собирать компьютеры. Но от этого тоже можно получать удовольствие. С другой стороны, все или почти все топ-менеджеры, получают удовольствие от работы. Если человек перестает гореть, если ему уже неинтересно до такой степени, что это видно по глазам, используем два сценария. Первый – ротация, это может быть новое направление, которое снова «зажигает», либо менее ответственная должность со стандартным набором функций. Второй – расстаемся, вежливо и корректно.

Бизнес — это интуиция, искусство или тяжелый труд?

Это интуиция, искусство и тяжелый труд, потому что в каждый момент требуется и то, и другое, и третье. Самое главное, топ-менеджер или менеджер должен четко понимать, на что он тратит рабочее время. Топ-менеджер, особенно, если речь идет о развивающемся бизнесе, должен определенный процент времени расходовать на операционную деятельность, иметь резерв на непредвиденные операционные задачи и в обязательном порядке оставлять время для философии и стратегии.

Топ-менеджер обязан раз в полгода (лучше — раз в квартал) хотя бы на неделю (на три дня) оторваться от работы и забыть о ней, просто чтобы о чем-то подумать, посмотреть на бизнес со стороны. Если же человек два, три или пять лет не ходил в отпуск, — это не топ-менеджер, это лошадь, которая рано или поздно рухнет, у которой уже нет ни мыслей, ни идей. Бессмысленно просто тащить воз — человек должен иметь возможность работать, иметь время и на творчество, и на проявление интуиции.

Бизнес — это для Вас власть или деньги, или то и другое вместе взятые? Чего больше?

Для меня это не то и не другое. Деньги — это инструмент бизнеса, а не самоцель. Когда деньги для людей становятся самоцелью, они перестают быть бизнесменами, они в душе уходят «на пенсию». Я не отрицаю, что зарабатывание какой-то суммы денег для некоторых людей тоже может быть целью. Но для меня деньги — это инструмент. Мне нужны новые деньги для того, чтобы вкладывать их в новые бизнесы.

Власть для меня — это, в принципе, также побочный продукт успешного бизнеса, равно, как и деньги. Это своего рода гарантированное молоко у хорошей коровы — если взять правильную корову, правильно ее кормить и поить, тогда можно рассчитывать, что она будет давать молоко. Деньги — это с одной стороны инструмент, а с другой — продукт жизнедеятельности правильно построенной компании. Если бизнес построен не правильно, то продукт на выходе получается соответствующий.

А зачем нужно развивать вообще бизнес?

Есть классическая пирамида Маслоу, определяющая пять уровней иерархии человеческих потребностей, начиная от физиологических и заканчивая самореализацией. Но в принципе, как мне видится, есть еще и шестой уровень, когда просто интересно что-то делать. Когда человек уже самоутвердился, ему может быть просто интересно увидеть, что из этого может получиться дальше. Обычное человеческое любопытство. Именно оно подталкивает многие бизнесы.

Десять лет назад, когда «Инком» начал заниматься сетевой интеграцией, я заметил, что на рынке нет профессиональных, клиенториентированных операторов связи. После этого начал строить «Датаком». Мне крутили пальцем у виска и говорили, что создать нового оператора связи невозможно, мол, рынок поделен и вообще связисты – это особая каста, среди которых таланты передаются исключительно по наследству. Потом появился «Датасат», позже произошло объединение обеих компаний в «Датагруп», поглощение множество других операторов и сегодня «Датагруп» контролируется 40% корпоративного рынка связи, около 50% рынка внешнего Интернет, идет развития направления retail.

Говорят, что иногда страну нужно завоевать хотя бы для того, чтобы посмотреть, какое там море. Или просто получить возможность искупаться в нем.

В чем заключается основная причина успешности Вашего бизнеса?

Нужно хорошо знать клиента и его потребности: то, за что он готов заплатить деньги, и в каком количестве. Более того, нужно уметь спрогнозировать, предугадать его будущие потребности и предлагать тот продукт, который он с удовольствием будет покупать. Если клиент покупает это с удовольствием, он готов заплатить большую сумму. Моя задача подготовить самое интересное предложение.

При этом важно сделать это раньше других, выйти на рынок с новым товаром или сервисом и все время поддерживать к нему интерес. Нужно учитывать, что непрерывно появляются новые предложения, новые технологии. Надо быстро отслеживать все изменения и все время поддерживать конкурентоспособность товаров и услуг.

Получается, что бизнес, это как живопись — все покупают кисти, краски, холсты, рисуют картины. Но у одних, то краска не так легла, то что-то еще, а другим удается  создать шедевр.

Так оно и есть. Недавно у клиента общался с главой отдела закупок. Он попросил объяснить ему как формируется стоимость решения, говорит: «Покажите мне себестоимость».  Но у нас уникальное предложение, второго такого просто нет на рынке и его цена для нас обоснована. Это примерно то же самое, что картину Рембранта оценивать по стоимости красок и холста. Реализовано решение, которое сейчас уникально и оно сегодня стоит столько и не копейкой меньше. Если завтра появится десять таких решений, тогда и разговор будет другим.

Что самое сложное в управлении предприятием и бизнесом в целом?

Видеть стратегическую задачу, но не лениться работать с тактикой, планировать последовательность действий. Это значит, что нужно все время от высоких стратегий опускаться в рутину тактики. Нельзя летать в облаках и видеть впереди только вершины гор и при этом вообще игнорировать реальные шаги по земле. Так недолго повторить судьбу Икара.

Тактику также приходится проверять и, в общем-то, периодически проводить хоть какой-то аудит деятельности. Если говорить образно, надо подняться на определенную высоту, взглянуть сверху, а затем спуститься к земле, чтобы посмотреть, что здесь творится.

Какова роль личности на различных этапах развития бизнеса?

О себе могу сказать, что я идеолог «start-up» и развития. Уже на втором этапе привлекаю хороших топ-менеджеров, на этапе зрелости бизнеса приходит третья генерация топ-менеджеров, которая имеет хороший управленческий опыт. Тем не менее, я всегда с удовольствием вникаю в деятельность компании, и стараюсь привнести что-то новое в существующий бизнес: новые идеи, формы.

Мне интересно создавать новые проекты. Нравится идея бизнес-инкубаторов, где из плодотворных идей выращиваются «цыплята», будущие бизнесы. Но как только «цыпленок» вырос, туда должен подключаться менеджер по развитию, который в нужный момент передаст дела менеджеру управления либо сам на время станет таким менеджером. В принципе, у нас многие люди в состоянии менять свою роль. Но они должны при этом всегда четко понимать свою ролевую функцию.


Существуют разные типы людей. Один может придумать, другой — воплотить, третий — управлять…

В разные периоды времени я побывал менеджером всех видов, начиная от start-up-менеджера до «хирурга». Вдыхал жизнь, управлял во время кризиса, «отрезал» умирающие части, приживлял и делил. Лез в бухгалтерию, занимался рутиной, торговался с банками и контролировал закупки. Словом перевоплощался. Но каждый раз, на каждой из функций, я четко осознавал, какую роль выполняю в настоящий момент. Поэтому легко подбираю людей, склонных к выполнению роли, оптимально подходящей для заданной должностной позиции. Либо наоборот могу помочь человеку перестроиться с одной роли на другую.

Но, несмотря на то, что я не один раз побывал в разных шкурах, в душе я, все-таки, творец.

Что меняется внутри, когда начинаешь ощущать себя уже достаточно состоятельным человеком? Меняется ли мироощущение?

У всех по-разному. Я знаю очень много людей, которые, заработав некую сумму, стали пенсионерами в душе. Они добились своей цели. Дальше следует теплое место работы, спокойствие, небольшой бизнес (такой себе свечной заводик). При этом, если это осознанная жизненная позиция человека, я ее уважаю. У меня это состояние еще не наступило.

Империя предполагает централизованную систему управления, в которой есть руководитель и подчиненные. Есть ли у Вас такая команда и какова ее роль в бизнесе?

Команды нужны всегда, потому что бизнес делается командами. Топ-менеджеры в моих бизнесах имеют практически все полномочия. Руководитель компании отвечает за развитие направлений и его функции никем не дублируются. Моя роль лежит в большей степени в области консультирования, выдачи рекомендаций и контроля. Вся ответственность за результаты — на топ-менеджере. В этом случае руководитель понимает, что он здесь хозяин и отвечает за результат.

Топ-менеджер заинтересован в развитии, потому что от этого зависит его личное благополучие и перспектива в жизни, а также благополучие и перспективы его команды. Поэтому в данном случае это идет от классической империи, когда есть жесткая, иерархическая структура. Здесь каждый бизнес — это отдельная команда, которая сама достигает своих целей, объединяясь с другими для совместного нападения или защиты.

Реально ли подсчитать стоимость активов ИТ-империи?

Оценок дается много. Но, скажем так, миллиард долларов активы пока еще не стоили ни разу J. Сейчас же вообще сложно оценить. Просто, если, например, «Датагруп» или «Инком» оценивать по их перспективам и возможностям — это одно. Если по стоимости земли и зданий, то это не та оценка, о которой можно серьезно говорить.

Как осуществляется управление различными предприятиями и координация их деятельности? Есть ли какая-то общая парадигма управления?

Посредством управляющей компании, для этого и была создана «Октава Капитал». Ее задача управлять активами и координировать деятельность всех бизнесов. В Октаве нет кураторов, которые контролируют и дублируют руководителей бизнесов. При этом в функционал компании заложена задача соучастия в управлении start-up-бизнесами, на первоначальном этапе их становления и развития.

Кроме ИТ-сегмента есть ли в структуре Вашего бизнеса «непрофильные» активы?

Прежде всего, это Компас Девелопмент, а также строительная компания «SOLID», образованная из строительных подразделений «Инком». И бизнес для души – компания по ландшафтному строительству, работающая под торговой маркой «Зеленый маеток». Хоть этот бизнес и для души, а уже в этом году он принесет ощутимую прибыль.  

Как Вы относитесь к термину «ИТ-империя Александра Кардакова»?

Конечно, это приятно, но боюсь, что еще рановато.

Значит этап становления продолжается….

Да, он еще не остановился. Свое влияние в области ИКТ я планирую расширять, входя в новые ниши и расширяя присутствие.

Это позволяет сравнивать ИТ-империи с империями историческими…

Зачем себя с кем-то равнять. Пусть кто-то равняется на меня.

Корпорация "Инком" в Promdex

Интересные ссылки:

Блог Александра Кардакова

Реализованные проекты "Инком"

Философия "Инком"