вторник, 1 февраля 2011 г.

"Сам себе дизайнер!": новый уровень индивидуальности Вашего веб-сайта

У каждого участника Promdex появляется новая бесплатная возможность - “Сам себе дизайнер”. Теперь любой наш пользователь, владеющий базовыми знаниями Photoshop, сможет самостоятельно создать дизайн своего сайта. 

Эта возможность позволит Вам реализовать свои креативные идеи, проявить творчество и оригинальность, сделать сайт именно так, как хочется Вам. Все просто: мы высылаем PSD-шаблон с инструкциями, Вы следуете им, создаете дизайн и направляете его своему персональному менеджеру. 

Сделайте свой сайт в Promdex полноценным интернет-представительством, по максимуму используя все функции системы. 

Конечно, Вы все так же можете заказать оригинальный дизайн в Promdex - наш специалист сделает его с учетом всех Ваших пожеланий и предложений. Он готов максимально отразить все Ваши идеи.


И возможности всех наших пользователей только увеличиваются. Мы открываем свободный доступ к контактам международных закупок и заявок - видеть их сможет каждый участник Promdex. 

Мы максимально открыты для каждого пользователя и стремимся предоставить удобные условия для эффективной работы и оптимизации бизнеса. Направляйте свои пожелания, комментарии и замечания - мы готовы рассмотреть и учесть их.  

пятница, 24 декабря 2010 г.

Новые возможности в новом году

Мы ввели ряд изменений, призванных сделать работу пользователей в новом году еще проще и удобнее.

Был серьезно переработан механизм контекстной рекламы - к примеру, теперь объявления можно настраивать по отраслям: они будут показываться пользователям системы, работающим в выбранной Вами области рынка.

У всех наших участников появилась возможность самостоятельно продвигать свой сайт в Promdex: теперь они могут подключать счетчики статистики от Yandex и Google, обмениваться ссылками с партнерами, создавать карту сайта и пользоваться многими другими инструментами оптимизации.

В новый год Вы войдете с новыми возможностями.

пятница, 5 ноября 2010 г.

Запуск нового транспортного сервиса - trans.promdex.com

Кардинально изменившийся Логистический центр теперь представляет собой единую систему trans.promdex.com, созданную для легкого взаимодействия владельцев транспорта, грузов и диспетчерских компаний. И схема работы этих компаний сводится к объявлению заявок на предоставление транспорта и перевозки груза.

В обновленном Логистическом центре есть ряд новых возможностей:

Система идентификации компаний (владельцы транспорта и диспетчерские службы помечены особыми значками).
Интерактивный и мощный поиск, сохранение его параметров.
Моментальное отслеживание заявок через Promdex.LIVE.
Создание автопарка и работа в многопользовательском режиме.
По всем вопросам работы с новым транспортным сервисом
обращайтесь за помощью к диспетчеру Елене Медведевой

пятница, 24 сентября 2010 г.

Истории успеха. Компания "ИРЭ-Полюс"

Уважаемые участники Promdex, сегодня речь пойдет о том, как росла и развивалась, как добивалась новых побед и успехов компания "ИРЭ-Полюс".
 
НТО «ИРЭ-Полюс» – родоначальник и одна из базовых компаний международной корпорации IPG Photonics, лидера мирового рынка волоконных лазеров. Компания была организована в 1991 году в подмосковном Фрязино. Ее основатель – заведующий лабораторией ИРЭ РАН Валентин Гапонцев, объединив вокруг себя группу энтузиастов (физиков и инженеров двух институтов), начал исследовать области практического применения их потенциала. Конечно, в первое время, кроме базовых знаний и интуиции больше не было ничего, любую работу приходилось начинать с нуля. Когда начали экспериментировать с первыми приборами, «железки» собирали буквально на свалках, некоторые подхватывали из выбрасываемого оборудования различных НИИ. Постепенно находили и высококлассных специалистов, поверивших в будущий успех. 
 
Первый заказ выполнили для итальянской телекоммуникационной компании Italtel, вторым была система контроля препятствий при полетах вертолетов для Daimler Benz Aerospace. Крупнейший заказ на несколько миллионов долларов в 1997 году – для ведущего американского телеком-оператора Bell outh. Причем команда В. Гапонцева не то чтобы выигрывала в каких-то конкурсах (туда их просто не пускали), их просили помочь и включиться в работу уже в критических ситуациях, когда проваливали заказы признанные производители. Так российская компания начинала зарабатывать себе имя и деньги.
 
Вы сможете ознакомиться с достаточно интересным интервью - на вопросы отвечал Игорь Эдуардович Самарцев, первый заместитель генерального директора по науке НТО "ИРЭ-Полюс".
 
Сейчас IPG производит более ста моделей лазеров различного применения с диапазоном мощности от 5 ватт до 50 киловатт. Помимо России, у нее есть производственные мощности в США и Германии. Начав исследования около десяти лет назад в развивающейся области оптоволоконных лазеров, компания  обогнала в этом направлении ведущие фирмы США, Европы и Японии, что позволяет ей контролировать до 80% рынка в этом сегменте.
Фокусируясь на современных требованиях заказчиков и постоянном развитии технологий, компания сохраняет свой отрыв от конкурентов. На вопрос о перспективах заместитель генерального директора IPG по науке Игорь Самарцев только молча отводит руку вверх и в сторону.
 
И как этот жест перевести хоть в какие-то цифры?
 
Представьте, что сейчас доля волоконных лазеров в проминдустрии не достигает и 1%, а по прогнозам международных аналитиков к 2017 году она, в частности в металлообработке, должна вырасти до 50%.
 
А почему же сейчас при явных преимуществах использования таких лазеров эта доля столь мала?
 
Их, можно сказать, едва распробовали. Реально волоконные лазеры начали серьезно внедряться в производство в 2004-2005 годах. Но только сейчас начинается бурный рост их применения в автомобильной, железнодорожной, авиапромышленности, в металлообработке, в судостроении.
 
А в России?
 
У нас тоже, но с той активностью, с которой вообще способна развиваться наша экономика. В нашей стране мы произвели и поставили заказчикам мощные (от 100 Вт до 15 кВт) волоконные лазеры для примерно сотни технологических комплексов.
 
Кто, к примеру, в России «распробовал» такие лазеры?
 
Такой комплекс, к примеру, есть на Новолипецком металлургическом комбинате. Лазер позволяет добиться более высокого качества выпускаемой комбинатом электротехнической стали, плюс колоссальная экономия электроэнергии. И наш лазер экономически гораздо более эффективен, чем то, что на комбинате использовали раньше. АВТОВАЗ имеет несколько наших лазеров. Там их используют для резки. Еще – Метровагонмаш, Уралвагонзавод, Виз-сталь, УАЗ. Но в основном лазерные комплексы с нашими лазерами покупают предприятия малого и среднего бизнеса. Одним из первых покупателей был вообще частный предприниматель из Надыма. Он у него уже работает четыре года.
 
И что он с ним делает?
 
А все делает – режет, сваривает. Мы тоже сначала недоумевали, зачем такое высокотехнологичное оборудование за полярным кругом. А какие альтернативы? Газорезка, плазменная резка, и, допустим, СО2-лазер. Оказалось, все эти традиционные технологии требуют кучи расходных материалов, которых там просто физически нет. А для нашего лазера требуется только электроэнергия. И у предпринимателя – солярка, дизель-генератор, волоконный лазер плюс компрессор (тоже на электроэнергии) и все. И он оказывает целый комплекс услуг всем, кто обращается.
 
За сколько он купил лазер?
 
На тот момент это была приличная цена – около 250 тыс. долларов. Но наши лазеры окупаются за полгода-год, потому что по сравнению, допустим, с традиционной металлообработкой, производительность повышается в десятки, а то и в сотни раз. Никаких расходных материалов, сравнительно дешевая электроэнергия, никаких отходов и очень высокая скорость обработки.
 
И все же странно, что какой-то дядечка из-за Полярного круга выступает эдаким проводником инноваций, а вся наша индустрия, за редкими исключениеми, манкирует высокотехнологичными методами, причем, не такими и дорогостоящими?
 
Если честно, то высокотехнологичный инновационный бизнес у нас в России в основном держится на энтузиастах. Внедрить высокие технологии в индустрию гораздо сложнее, хотя бы из-за того, что там вся технологичная инфраструктура очень слабая.
 
Они не готовы к восприятию инноваций?
 
Ну да. При таком состоянии как сейчас, мне кажется, индустрия более восприимчива к модернизации, чем к инновациям. Весь бизнес, индустриальный в особенности, – это как бы цепь, состоящая из большого количества звеньев. Если вы вырываете какое-то звено, у вас вся цепь рассыпается. Если вы на один из этапов технологической цепочки поставите высокопроизводительный лазер, а все остальные звенья у вас старые, то лазер получается востребованным, грубо говоря, на полчаса. На Новолипецком металлургическом комбинате он очень хорошо пришелся, поскольку «закрыл» самое узкое место в технологической цепочке. Подобные очевидные применения лазеров сейчас довольно быстро осваиваются. Всем остальным нужно подгонять все этапы технологической цепочки. Другими словами, становится очевидным требование изменения технологического уклада большинства серьезных производств.
 
А не может ли некое крупное предприятие пользоваться услугами такого же дяди, как в Надыме?
 
Это очень распространенная модель, к примеру, в Японии. Создается такой «job-shop» – небольшой цех, который не является частью какого-то крупного производства, а просто берет заказы со стороны – от мелкого, среднего и даже от крупного бизнеса. Имея высокопроизводительное оборудование – лазерный комплекс резки, один-два вспомогательных металлообрабатывающих станка, компактный покрасочный пост, вы принимаете заказы от разных потребителей и таким образом эффективно загружаете свои высокопроизводительные комплексы. Такими раньше были машинотракторные станции в советские времена. Такие «магазины работ» и у нас уже начинают появляться. В Москве есть несколько таких компаний, кстати высокорентабельных.
 
Вы делаете лазеры для индустрии, для телекоммуникаций, медицины и для них, как вы говорите, рынки только начинают развиваться, спрос будет расти. Но это, наверное, не означает, что теперь придумывать ничего не нужно, только производить?
 
Несмотря на то, что в тех областях, которые мы сами развивали и находимся «впереди планеты всей», нам нельзя останавливаться. Хотя нашей продукции пока альтернативы не видно (в ближайшие 10-15 лет технологические волоконные лазеры киловаттного диапазона заменить будет нечем), постоянно ведутся исследования и выпускаются образцы следующего поколения приборов. И мы себя чувствуем достаточно уверенно. Гораздо активнее у нас в компании идет процесс развития в телекоммуникационной сфере. И это развитие происходит в направлении интеграции – перехода от отдельных компонентов к интегральным оптическим схемам. Здесь остро чувствуется конкуренция со стороны и западных и восточных соседей.
 
Если не вдаваться в технические подробности
 
Если совсем упрощенно, то вместо 20 предметов будет использоваться один. И мы над этим работаем. Инвестиции составят десятки миллионов долларов. Но потенциальный рынок очень большой. И мы чувствуем силы все это быстро освоить и довести до серийного продукта. Правда, для этого нам нужны дополнительные мощности, даже не мощности, а земля.
 
Неужели у мирового лидера инноваций из России с этим проблема? Может, вам пойти в Сколково?
 
Сколково – площадка для научных дискуссий, исследований, средоточения, в первую очередь, научно-технологических компаний. А нам нужно во Фрязино сохранить и развить уникальный технологическо-производственный комплекс. Уже и президент России Дмитрий Медведев подписал специальную бумагу, чтобы мы получили кусок земли во Фрязино. Но у нас, даже если все согласны и поддерживают, сам по себе бюрократический процесс прохождения проекта занимает очень много времени. Как только решиться проблема с площадкой, мы тут же начнем расширять производство на базе уже освоенных нами самых современных технологий.
 
Неужели все упирается в кусок земли?
 
Во многом да. Но есть еще проблема спроса. Дело в том, что масштабное производство нужно запускать, имея в виду мировые продажи. И спрос в первую очередь будет оттуда, хотя хотелось бы наоборот, чтобы мы продавали большую часть продукции в России.
 
А как можно было бы стимулировать спрос на инновационные продукты?
 
Знаете, почему у нас сейчас начал более активно развиваться бизнес в США? Государство в Америке сделало ставку на энергосбережение: компании, которые используют оборудование, существенно меньше потребляющие энергию, получают налоговые льготы, всякие бонусы и т.д. А наши лазеры в этом смысле просто идеальны, энергопотребление уменьшается в разы. Наше государство тоже могло бы разработать набор подобных рычагов, чтобы стимулировать спрос со стороны различных секторов индустрии на высокие технологии. В этом, кстати, весьма преуспели китайцы. Их государство поддерживает собственные компании: и идеологически, и через различные госпреференции.
 
Как еще можно было бы стимулировать инновации и модернизацию?
 
Из-за того, что нет спроса, у нас отсутствует нормальная производственная инфраструктура. К примеру, завозятся новые западные технологии, но к ним нужны всякие мелочи, которые тоже нужно завозить. Был бы большой спрос, у нас бы появились такие компании, которые бы эти мелочи делали. А спрос в индустрии может быть, только если вся индустрия комплексно развивается. Если мы обеспечим заинтересованность поставщиков конечной продукции производить эту продукцию на территории России, то оно все само собой образуется. А пока у нас все-таки очень много импорта. А импорт для «торгашей» выгоднее. Более того, вот у нас в телекоммуникационной области сейчас ситуация такая, что китайское оборудование привезти из Китая и здесь продать выгоднее, чем произвести в России. Не потому, что там технологии выше. У них поощряется налоговыми льготами и бонусами экспорт, у них кредиты с малыми процентами, а то и без них. Плюс частичное бюджетное финансирование. И никто не выдержит такой конкуренции, если не будет защищать своего производителя.
 
То есть вы считаете, что нужно ставить барьеры?
 
Если вы хотите, чтобы индустрия была восприимчива к высоким технологиям, нужно чтобы сама эта индустрия развивалась достаточно мощно. И для этого нужны не только, скажем, таможенные барьеры. Нужно развитие обычной инфраструктуры. Прогресс в Америке и Европе начинался со строительства инфраструктуры. Дороги, вода, электричество. А общая инфраструктура должна либо строиться государством, либо заинтересованными лицами, у которых должен быть доступ к земле. А у нас получается, что мы готовы строиться и строить инфраструктуру, но не можем. У нас все чересчур централизованно, все решается на самом верху, в то время как в США или Европе – на уровне муниципалитетов, заинтересованных в развитии и получающих налоги от предприятий, работающих на их территориях.
 
Но даже при наличии доброй воли мы вряд ли могли бы построить инфраструктуру везде. Вот сделают в Сколково, где-то еще…
 
Да нет же. Везде нужно строить. Потому что мы не продвинемся без этого. Даже если вы построите 10 «супер-долин», городков, кем эти инновации будут востребованы? Такие структуры хороши, если у вас есть база – то есть индустрия, предъявляющая спрос на инновации. Инновации – это вершина пирамиды, если нет базы, она «подвисает» в воздухе.
Упор, на мой взгляд, нужно делать в первую очередь на развитие самой индустрии. Сделайте так, чтобы ей было удобно и выгодно. Сделайте так, чтобы поощрялись результаты деятельности предприятий, применяющих самые современные технологии. И тогда к нам не только потекут технологии из-за рубежа, но и тут, в России, будут создаваться собственные не уступающие мировому уровню. Благо человеческий потенциал в нашей стране для развития инноваций еще остался.
 
 
Полезные статьи:
 
 

пятница, 17 сентября 2010 г.

Истории успеха. Компания "RuDIVE"

Уважаемые участники Promdex, давайте сегодня узнаем о развитии ГК RuDIVE, о том какую роль ее создатели Михаил Сафонов и Дмитрий Орлов сыграли в становлении российского подводного движения.
 
История группы компаний RuDIVE уходит корнями в далекое прошлое – задолго до формального образования Подводного клуба МГУ в 1996 г. – к восьмидесятым, когда ее создатели Дмитрий Орлов и Михаил Сафонов были юными и заканчивали средние школы. Еще в старших классах они мечтали о подводном мире, о погружениях с аквалангом и путешествиях в дальние страны. Оба зачитывались Джеком Лондоном, причем Дмитрий штудировал «Рассказы южных морей», а Михаил – серию «Белое безмолвие»...
 
Оба, не раздумывая, поступили на биологический факультет МГУ – на кафедру зоологии беспозвоночных. В те времена эта кафедра была самой водолазной кафедрой страны, поскольку для исследований морских животных были необходимы «легководолазные методы работ». Именно выпускники кафедры ЗБП составляли костяк российского сообщества научных водолазов-биологов: их можно было встретить в Баренцевом и Белом морях, на Дальнем Востоке и Камчатке, на Командорах и Курилах. На допотопном советском оборудовании, в холодной воде и спартанских условиях, они умудрялись собирать уникальный научный материал. После окончания водолазной школы при ЦМК ДОСААФ Дмитрий и Михаил стали водолазами 3 класса и получили право погружаться в советских научных экспедициях и на биологических станциях СССР.
 
В начале девяностых страна претерпевала экономические и политические катаклизмы, менялись человеческие ценности, российская наука задыхалась в нищете. Многие коллеги уехали за рубеж или ушли в бизнес, а группа молодых перспективных морских биологов упорно занималась наукой, зарабатывая на хлеб и на подводные экспедиции, кто чем может. Они много работали под водой, учили молодых водолазов, совершенствовали подводное снаряжение и горели своим делом, о котором так мечтали с детства. 

С 1991 г. Дмитрий Орлов активно путешествует по миру и знакомится с дайвингом – новым для отечественных водолазов явлением. В те времена, дайвинга, то есть подводного отдыха, в нашей стране не было: ныряли только боевые пловцы, спортсмены ДОСААФ, научные и профессиональные водолазы. Простые смертные не могли вот так просто пройти любительские курсы и спокойно нырять во время отпуска. Понимание того, что плавать под водой может любой здоровый человек, стало настоящим откровением. Именно тогда и зародилось желание заниматься именно дайвингом и сделать его доступным для всех, кто хочет увидеть красоту подводного мира своими глазами.
 
В 1994 Дмитрий защищает кандидатскую диссертацию, а в 1995 г. на втором инструкторском семинаре CMAS в России Дмитрий Орлов становится инструктором CMAS* и начинает в свободное от занятий наукой и преподаванием время обучать дайвингу знакомых и коллег.
С 1987 г Михаил Сафонов много времени проводит на Беломорской биостанции (ББС) МГУ, занимаясь научной работой и открывая новые места погружений в окрестностях биостанции. В 1992 г. его назначают начальником водолазной станции ББС. В 1996 г. Михаил защищает кандидатскую диссертацию, а весной того же года товарищи решают создать подводный клуб.
 
Вечером 12 апреля 1996 г. в одной из аудиторий биологического факультета, при поддержке университетского руководства, состоялась скромная презентация Подводного клуба МГУ. На нее пришли всего около дюжины человек: знакомые, представители руководства МГУ, коллеги-инструкторы. Так, без помпы, с чистого листа, родилась группа компаний RuDIVE. После этого началась тяжелая и упорная работа по выживанию и развитию Клуба.
 
Материальные активы учредителей включали два советских акваланга АВМ, старый жилет-компенсатор, привезенный из Америки, фирменный баллон с регулятором, взятые в долг, и подержанный «Москвич-2141» в качестве транспортного средства. Еще несколько старых АВМ-ов было взято у друзей и коллег. Иной помощи ждать было не от кого, надеяться нужно было только на себя. Объявления на факультетских досках, ночные разговоры на домашнем телефоне, режим жесткой экономии на бензин и на еду. Каждая копейка шла в дело: на расширение материальной базы, на рекламу, на книги и собственное профессиональное образование.
 
Несмотря на полное отсутствие стартового капитала, партнеров, спонсоров, коммерческого опыта и на существование десятка более известных и уже богатых клубов-конкурентов, дело закрутилось. Активность и энергия учредителей в сочетании с их педагогическим опытом привела к увеличению объемов обучения и парка снаряжения, укреплению позиций на рынке и расширению известности и положительной репутации в дайверском сообществе.
Уже тогда были заложены отличительные черты образования в Подводном клубе МГУ: высокое качество обучения, строгое следование международным стандартам, углубленное изучение морских животных и подводного мира, создание дружеской и веселой атмосферы во время педагогического процесса.
 
В 1997 г. основатели Клуба становятся инструкторами PADI и переходят на обучение по новой системе, зарегистрировав дайв-центр PADI № 3564. Клуб начинает организовывать туристические поездки и экспедиции на Красное и Белое моря, объемы обучения растут, активизируется торговля снаряжением, и основатели уже сами не справляются с валом работы. Появляются первые помощники из числа молодых товарищей по университету: Дмитрий Жадан, Константин Чибисов, Илья Иванов, занявшие затем ключевые менеджерские позиции в компании. В 1998 г появляется первый офис – крохотная комната в бассейне, которая затем сменяется более серьезным офисом из трех комнат в Научном парке МГУ. Одновременно растет коллектив Клуба, пополняясь новыми инструкторами, дайвмастерами, менеджерами и специалистами.
 
В 2004 г. был проведен реинжиниринг Компании, в результате которого образовалась современная структура холдинга, включая Управляющую компанию, Совет акционеров, Совет директоров, специализированные компании и подразделения. Однако Подводный клуб МГУ и по сей день остается знаковой и самой известной организацией холдинга.
 
Вместе с бурным ростом основных видов деятельности, рождались новые компании, гармонично дополняющие молодой холдинг. В 1999 г. был создан журнал «Подводный клуб», успешно издаваемый в течение пяти лет и проданный «в хорошие руки» летом 2005 г. Тогда же, в 1999 г., у Академии Наук РФ было приобретено научно-исследовательское судно «Картеш» для дайвинг-сафари на Русском Севере и подводных экспедиций по всему миру. В 2000 г. в партнерстве с компанией «Видеотон» был создан первый в стране видеопроект «Подводные экспедиции», специализированный на подводной видеосъемке и создании подводных фильмов.
 
В 2003 г. посреди тайги на берегу Белого моря был построен «сказочный городок» – дайвинг-курорт «Полярный круг». Он стал не только центром паломничества любителей подледного дайвинга со всего мира, но и любимым местом летнего семейного и корпоративного отдыха для многих дайверских компаний. С 1998 г. основатели группы компаний написали 8 книг о дайвинге и подводном мире. Такие бестселлеры как «Акваланг и подводное плавание», «Осторожно, я с аквалангом», «Зов Бездны» стали настольными книгами для многих аквалангистов. Издательская и писательская активность привела в 2005 г. к созданию собственного издательства «Подводная академия».
 
Страсть основателей и руководителей Клуба к путешествиям нашла свое выражение в уникальной экспедиционной деятельности Клуба. В 1999 г. была проведена первая в истории дайвинг-экспедиция на Северный Полюс. Клубная команда открыла тримикс-дайвинг на Палау, первой в России стала проводить тримикс-сафари по Красному морю и дайвинг-круизы у берегов Антарктиды. Участники клубных экспедиций стали практически первыми российскими аквалангистами в Папуа-Новой Гвинее, Мозамбике, Юго-Восточной Индонезии, на Фиджи, Соломонах и даже на популярных нынче островах Бразерс и Роки в Красном море.
 
С 1998 г в Клубе активно развивается и продвигается технический дайвинг. Первые тримикс-дайверы по стандартам TDI были обучены именно в Подводном клубе МГУ. Позднее руководители клуба первыми в России получили высокий статус инструктор-тренер TDI и начали обучать не только технических дайверов, но и тримикс-инструкторов. За 12 лет сотни последователей обучились, полюбили Бездну и стали активными техническими дайверами. 

В 2007 г группа компаний стала сетевой: образовалось два полноценных дайвинг-центра с магазинами, турагентствами, офисами и отделами обучения на востоке Москвы (Суворовская, 19А) и западе (Кутузовский пр., 6), а также открыт дайвинг-центр «Спас-Каменский» в Подмосковье, в 30 км по Дмитровскому шоссе. В тот же год у группы компаний появился и первый франчайзи – дайвинг-центр RDC в отеле «Риксос» (Текирова, Турция). В 2008 г. свершилось эпохальное событие: дайвинг-центр RuDIVE открылся в Санкт-Петербурге, на базе старейшего питерского клуба «Белый тюлень» и магазина «Открытое море».
 
В 2007 в компанию пришли молодые и задорные выпускники Психолого-Педагогического университета, и работа с детьми и подростками вышла на новый профессиональный уровень, выделившись в отдельное направление. Сейчас в RuDIVE есть разнообразное меню детско-подростковых курсов и поездок в дни школьных каникул, включая детские образовательные программы на Белом и Красном морях.
Уже много лет сотрудники компании и Клуба организуют погружения для начинающих и опытных аквалангистов, ныряя при этом с наслаждением, как инструкторы и гиды. С годами дайвинг становится для них только интереснее и притягательнее. Действительно, чем больше узнаешь про подводный мир и человека в подводном мире, тем больше находишь нового и неизведанного. Подводное плавание для всей команды RuDIVE уже не просто вид активного отдыха и спорта и даже не стиль жизни - это сама жизнь. Впереди – реализация необычных и светлых идей, созидание новых проектов, расширение всех направлений деятельности, а необычная и бурная история Компании – залог всестороннего успеха в будущем.

С первого дня существования в RuDIVE на первое место всегда ставили интересы клиентов. Именно это определяло и разнообразие туристических программ, и высокий уровень обучения, и стремление добиться соответствия любого сервиса клиентским ожиданиям, и надлежащий уровень безопасности, и адекватность соотношения цена-качество. Собственная любовь к морю и дайвингу, страсть к путешествиям и познанию мира помогали правильно организовывать дайвинг-процессы, разрабатывать новые программы подводных путешествий, осваивать новые маршруты, запускать новые учебные курсы.

Вот уже 14 лет команда RuDIVE работает в дайвинг-индустрии: обучает подводному плаванию людей разных возрастов, профессий и национальностей, готовит инструкторов высокого класса, организует путешествия и экспедиции в самые удаленные уголки земного шара, погружается от Северного Полюса до Антарктиды, покоряет большие глубины, пишет книги, снимает фильмы, строит дайв-центры. И все это время идет непрерывная работа по совершенствованию всех сервисов, улучшению менеджмента, повышению безопасности дайвинга.
Открывать людям красоту подводного мира, помогать им обрести гармонию и друзей при помощи дайвинга – вот в чем заключается миссия 14-летней группы компаний RuDIVE.
 
«Да, да… Встретимся в Буэнос-Айресе, оставьте мне записку на ресепшен в Marriott», — Михаил Сафонов назначает клиенту из Киева встречу, чтобы вместе отправиться нырять в Антарктиду. Группа RuDive, принадлежащая Сафонову и его партнеру Дмитрию Орлову, отправляет в дайв-туры около 3000 человек в год. У нее два дайв-центра — в Подмосковье и на Белом море, — свой корабль и больше сотни штатных сотрудников. Это одна из крупнейших в Восточной Европе компаний, специализирующихся на дайвинге.
 
Среди московских дайверов ходит байка, что Сафонов и Орлов поделили земной шар пополам: один занимается турами в Северном полушарии, другой — в Южном. Доля правды в этом есть: Сафонов действительно больше любит подводный мир северных морей. Возможно, потому, что свое первое погружение он совершил на Белом море в 1989 году, будучи студентом кафедры зоологии беспозвоночных биофака МГУ. «Я начал нырять, потому что нужно было ловить на дне морских червей-полихет для моей научной работы. С другой стороны, необходимость ловить червяков стала отличным поводом понырять», — говорит он.
 
В начале 1990-х научным сотрудникам пришлось нелегко. Сафонов зарабатывал на жизнь, вытачивая в гараже брошки из перламутровых раковин, а его коллега Дмитрий Орлов разрисовывал матрешек. Оба занимались этим без особого удовольствия. В 1996 году друзья решили зарабатывать на том, что им нравится, и создали при МГУ дайв-клуб.
 
Предприниматели сами расклеили в главном здании университета объявления и набрали первых учеников — в основном из числа студентов и сотрудников alma mater. В их активе было несколько взятых в долг баллонов для акваланга, приобретенный Орловым в Америке надувной жилет-компенсатор да «москвич» Сафонова, на котором возили баллоны на заправку в более богатый дайв-клуб, где имелся собственный компрессор.
 
Оказалось, что работать три дня в неделю нельзя: конкуренты не дремали, в Москве к тому времени открылось уже с десяток дайв-клубов (один из старейших, «Акванавт», работает с 1994 года). К тому же $150, которые платил ученик за сертификат, едва хватало на покрытие текущих расходов. Уже в 1997 году, бросив научную карьеру, Сафонов и Орлов полностью отдались бизнесу и повезли первую группу из 20 человек на Красное море. С тех пор дайв-туры обеспечивают компании более половины выручки, которая сейчас превышает $7 млн.
 
Дайв-центр, сумевший залучить к себе начинающего дайвера, зарабатывает на нем трижды. 
10 000–15 000 рублей стоит обучение и выдача сертификата начального уровня Open Water (обучение приносит не более 10% выручки компании: это скорее способ привлечь новых клиентов). Потом дайвер покупает себе снаряжение — приличный комплект для новичка можно собрать примерно за $1500, RuDive продажа снаряжения дает 25–30% выручки. Чем выше уровень квалификации ныряльщика, тем больше денег он приносит компании: ему нужно нырять, и желательно в интересных местах. RuDive специализируется как раз на дайв-сафари — когда ныряльщики живут не в гостинице, а непосредственно на корабле, с которого и ныряют.
 
Самый бюджетный вариант из предлагаемых RuDive туров — съездить на выходные в подмосковный дайв-центр «Спас-Каменский», построенный компанией в 2007 году. Одно погружение со своим снаряжением стоит 400 рублей, с арендованным — 600 рублей. Зимой большой популярностью пользуются подледные погружения.
 
Еще один дайв-центр RuDive находится на Белом море, неподалеку от биостанции МГУ, где Орлов и Сафонов начинали свою научную карьеру. На берегу моря стоят два деревянных дома-гостиницы, а для подледных погружений используются 15 небольших домиков-«теплушек» на полозьях, которые снегоходами вытаскивают на лед и устанавливают вокруг полыньи. В таком домике ныряльщики могут спокойно надеть снаряжение и погреться. Зимний дайвинг в течение недели обойдется клиенту примерно в 40 000–50 000 рублей. По заказу клиентов дайв-сафари устраивают и на Баренцевом море, их обслуживает бывшее научное судно «Картеш», которое Сафонов и Орлов купили по случаю у Академии наук: оно шло под списание. В содержание и ремонт пришлось вложить около $2 млн (деньги пока не окупились, признает Сафонов).
 
А для тех, кто не любит мороз, компания круглый год предлагает полный ассортимент традиционных южных направлений от Египта до необитаемого острова Кокос.
 
В российском представительстве PADI (Professional Association of Diving Instructors) количество активных ныряльщиков в России оценивают в 50 000–70 000 человек, каждый из которых тратит на свое увлечение в среднем $2000–3000 в год. «Да, рынок относительно небольшой, но у нас есть подозрение, что мы на нем крупнейшая компания», — говорит Сафонов. Ответственный секретарь Конфедерации подводной деятельности России Ирина Крымская согласна с этим утверждением.

пятница, 10 сентября 2010 г.

Истории успеха. Группа компаний "ИСТ"

Уважаемые участники Promdex, сегодня мы хотим рассказать Вам про группу компаний "ИСТ" и познакомить Вас с принципами, которых она придерживается.
 
Устаревшие советские мощности когда-то придется кардинально реструктуризировать или просто закрывать. Во многих российских отраслях промышленности этот процесс под давлением внешних факторов (импортозамещение, локализация производства и т. д.) уже вовсю набирает обороты. Чем он чреват, понятно: освобождается чудовищная масса персонала, нарастают социальные проблемы. И этот процесс необратим. Ситуация с АвтоВАЗом — наиболее яркий пример. Куда должны пойти люди, высвобождаемые с умирающих заводов и фабрик? Очевидно, что необходимо запустить процесс появления новых предприятий с качественно новой производительностью труда.
За годы развития рыночной экономики российский капитал создал ничтожно малое количество промышленных объектов на условиях greenfield. По большей части игроки эксплуатируют советское наследие. Однако следующий экономический цикл неизбежно будет связан с целой серией таких проектов. 
 
О том, какие принципы бизнес-стратегии должны лежать в основе действий компаний, решающихся на серийное создание проектов «в чистом поле», рассказывает президент группы "ИСТ" Александр Несис.
 
Давайте начнем с неприятного — с кризиса. Группа ИСТ довольно удачно вошла в него. В самом разгаре кризиса, прошлой осенью, вам удалось привлечь большой кредит по довольно неплохой по тем временам ставке. Как вам это удалось?
 
Вы говорите об инвестиционном кредите, который мы получили от ряда банков на реализацию проекта строительства вагоностроительного завода в Тихвине?
Да
 
И считаете, что банкам нельзя было давать кредиты под этот проект?
 
Нет, не считаем, но думаем, что в тот момент они запросто могли бы отказать
 
У них не было причин отказывать. Когда банки принимали решение о кредитовании этого проекта, они исходили главным образом из фундаментальных предпосылок. Для них главный вопрос — сможет ли в условиях кризиса бизнес, который они кредитуют, вернуть деньги. А в нашем случае у них не было сомнений, так как они видели, что возврат средств гарантирован самой идеей, заложенной в проекте. Ведь суть проекта — создание самого современного на сегодня в мире вагоностроительного производства полного цикла, включающего литейку, производство вагонных тележек и выпуск самих вагонов. На ТВСЗ будут самая высокая на сегодня в отрасли производительность труда и самые низкие издержки производства. При этом завод будет выпускать принципиально новый продукт для рынка СНГ.
 
Нашу тележку проектировала американская компания Standard Car Truck, на подобных тележках семейства Barber эксплуатируется более 75 процентов вагонного парка в США, Канаде и Мексике. Если традиционные российские тележки 18–100, которые сегодня используются на российских вагонах, имеют межремонтный пробег 110 тысяч километров, то те, которые начнем производить мы, будут проходить до миллиона километров, и это при сопоставимой,в общем-то, стоимости. Кузов вагонов тоже будет другим — более легким и прочным. Он также сконструирован американской компанией с учетом технологических возможностей нашего производства. Например, это будет не ручная, а роботизированная сварка. Такого в России нет ни у кого, да и в мире такие производства можно пересчитать по пальцам одной руки. 
 
Каковы ориентиры по окупаемости этого проекта?
 
До кризиса рынок был так перегрет, что окупаемость проекта должна была составить около пяти лет. Понятно, что сейчас об этом не может быть и речи. И вообще, пока рынки не стабилизировались, сделать достоверную экономическую модель проекта, по которой можно рассчитать окупаемость, крайне затруднительно. Для нас очевидно одно: мы способны обслуживать кредит. Если говорить не о фактах, а об ощущениях, то мне кажется, что окупаемость проекта будет не более семи-восьми лет.
 
Индустриальные проекты — вещь довольно капиталоемкая. А деньги под них еще ведь найти где-то надо…
 
Понятно, что, не имея собственных средств даже на замечательный проект, невозможно рассчитывать на заемное финансирование. Но когда есть и достаточный объем собственных средств, и правильный проект, заемные деньги обычно находятся.
 
Можно ли поставить на поток новые проекты?
 
К сожалению это или, наоборот, к счастью, не знаю, но одним из условий нашей эффективной работы остается ограниченность числа одновременно реализуемых проектов. Потому что и выбор, и в особенности реализация бизнес-идей — это кропотливая, индивидуальная, «ручная» работа. Фактически мы своего рода бутик по реализации бизнес-проектовв промышленности, а не серийное, конвейерное производство. Хотя, следуя логике развития, стараемся какие-то технологические переделы в нашем «бутике» поставить на поток. Покупка крупного пакета акций израильской инжиниринговой компании Baran и создание совместно с ней российской инжиниринговой компании ИСМ — конкретный пример работы в этом направлении.
 
Поясню. Одной из определяющих, если не главной составляющей реализации любого проекта в сфере промышленного девелопмента, является инжиниринг. Обеспечить конкурентоспособность проекта в условиях рынка сегодня можно только за счет использования самых передовых технологий производства. Причем эти технологии, ноу-хау, надо собирать буквально по всему миру. Как, например, в случае с ТВСЗ: поставщик технологии литья из Германии, технологии металлообработки из Испании, разработчик тележки из США и так далее. Все эти технологии надо интегрировать в рамках единого проекта. А уже имея проект предприятия на руках, надо обеспечить его строительство, заказ и поставку технологического оборудования, его монтаж и наладку.
 
Опыт реализации наших предыдущих проектов показал необходимость выделения этих функций в отдельную компанию. Специализированную инжиниринговую компанию, которая могла бы профессионально, в рамках ЕРСМ-контракта с держателем бизнес-идеи нового производства, построить ему это самое производство под ключ. Понимание недостаточности собственного профессионализма привело нас к необходимости иметь такого партнера. А так как с компетенциями в инжиниринге в России сегодня совсем плохо — российских инжиниринговых компаний, способных построить современные предприятия, просто нет — мы вынуждены были искать иностранного партнера.
 
А как все-таки появляются эти бизнес-идеи, которые потом реализуются?
 
Само появление конкретной бизнес-идеи — процесс в какой-то мере случайный. Хотя, конечно, случайность эта проявляется в рамках некоего коридора, который задан твоей компетенцией, твоей историей, наработанным опытом, а также сложившимися принципами ведения бизнеса и возможностями, которые ты видишь.
 
На счету у группы ИСТ несколько проектов создания промышленных объектов с нуля. Например, строительство нескольких золото— и серебродобывающих ГОКов, создание ферросплавного производства. На фоне мизерного количества крупных индустриальных проектов это производит впечатление. Как вы это делаете?
 
Любой субъект на рынке мотивирован получением прибыли: хочу заработать денег и там, где могу, зарабатываю. Что такое «могу»? Это как-то исторически складывается. Например, кто-то всю жизнь был торговцем, начинал с ларьков и закончил созданием торговых сетей. А в нашем случае исторически сложилось так, что ИСТ нашла себя именно в нише промышленного девелопмента. Немалую роль в этом, думаю, сыграл тот факт, что костяк людей, которые и составляют ИСТ, имеет инженерно-технический бэкграунд.
 
Почему строительство новых промпроизводств остается редкостью в России?
 
Предприниматель своим поведением принципиально не отличается от инфузории-туфельки.Помните, в школе: капали под микроскопом что-то сладкое — инфузория подплывала к капельке, капали кислоту — отплывала. Так и бизнесмен. Чего хочет? Заработать денег. Чего боится? Потерять деньги. А то, что в реальной жизни у бизнесмена все по-другому и гораздо сложнее, не отменяет базовой мотивации его поведения: хочу заработать денег, а не потерять их.
 
А вот чтобы эти его мотивы перевести в конкретные задачи той же модернизации страны — это как раз задача того, кто в микроскоп смотрит, то есть государства. И если сегодня в стране мало строится промышленных объектов, не производится модернизации основных фондов, вина ложится в первую очередь на госаппарат.
 
России в наследство досталась советская экономическая система, которая напоминала Парк юрского периода. Он, между прочим, внутри себя был по-своему логичный, сбалансированный. В нем все было гармонично. Люди что-то ели, потребляли, строились дома, заводы, какие-тоьдороги. Хоть и плохонько, но строились. Одним словом, худо-бедно, но были выстроены эдакие пищевые цепочки.
 
Потом началась перестройка. Парк юрского периода приоткрылся миру. Подул холодный ветер, стало очевидно, что обитатели парка, если не приспособятся к новым условиям, начнут вымирать целыми отраслями. Уже тогда людям, отвечающим за страну, надо было начинать управлять процессом трансформации экономики, а не ограничиваться приватизацией предприятий и надеяться на невидимую руку рынка.
 
Даже сегодня, когда задача модернизации экономики декларируется со всех трибун, государственные чиновники рисуют в основном цели, к которым страна должна стремиться. Четкого плана того, что госаппарат должен сделать, чтобы бизнес был мотивирован к достижению этих целей, не видно. Как не видно и механизма реализации этого плана.
 
Вы как-то высказывались о необходимости доиндустриализации России. В каких направлениях, в каких звеньях вы видите индустриальную незаконченность нашей страны?
 
Мне кажется, что сама сущность процесса развития российской экономики состоит именно в этом — в ее доиндустриализации. С одной стороны, этот процесс должен включать в себя повышение эффективности действующих предприятий, их модернизацию и техническое переоснащение, закрытие неконкурентоспособных производств. Уже одно это по своим масштабам, объемам требуемых инвестиций сродни задачам, решавшимся в тридцатые годы прошлого века.
 
С другой стороны, если сравнивать структуру российской экономики, структуру и объем потребительского рынка с аналогичными показателями даже среднеразвитых стран, можно легко посчитать, сколько новых производственных мощностей необходимо создать, чтобы привести структуру нашей экономики в соответствие с мировыми тенденциями. К примеру, если мы действительно хотим строить один квадратный метр жилья на человека в год против 35 квадратных сантиметров сегодня, то понятно, что производство одного только цемента должно вырасти как минимум в два раза. Если мы хотим, чтобы 50 процентов лекарств в наших аптеках были российского производства, то это потребует создания новых мощностей в фармацевтической промышленности. И так во многих отраслях.
 
Вообще-то, в стране много чего появилось…
Да я и не спорю. Много чего появилось в первую очередь в потребительском секторе. Но если говорить о промышленности, инфраструктуре, то здесь еще непаханое поле. Например, в процессе строительства вагоностроительного завода мы начали взаимодействовать с РЖД и увидели, сколько есть еще возможностей для тех, кто хочет заниматься модернизацией на железных дорогах.
 
Вы имеете в виду поставки новых вагонов и локомотивов?
 
Не только, много и других, не менее интересных мест, требующих новых современных решений, начиная с железнодорожного полотна, которое сегодня может быть другим, более эффективным. В РЖД это хорошо понимают и многое меняют, но идет этот процесс медленнее, чем мог бы.
 
Ну так а в чем проблема? Запускается программа реорганизации железнодорожной инфраструктуры, выпускается большой облигационный заем…
 
Проблема не в деньгах. У РЖД пока нет достаточного количества поставщиков и подрядчиков, которые способны предложить требуемые инновационные решения, новые продукты.
 
Вообще, когда вы в группе ИСТ принимаете или отрицаете возможность покупки какого-нибудь бизнеса, вы на что смотрите?
 
Безусловно, главное, на что мы смотрим, — какая бизнес-идея заложена в нем, ее потенциал и конкурентоспособность. И только потом — насколько важно для реализации этой идеи предприятие, которое предлагается.
 
Во сколько вы сегодня оцениваете активы группы?
 
Активы, контролируемые группой ИСТ, сейчас стоят не менее пяти миллиардов долларов.
 
А они у вас заложены, эти активы?
 
Меньшая часть. У нас долговая нагрузка менее миллиарда долларов.
 
В принципе, можно еще на миллиард долларов проектов затеять…
 
Можно. Кредо "ИСТ" при реализации концепции промышленного девелопмента, — делать только те проекты, где есть возможность добиться себестоимости не выше, чем у мировых грандов соответствующей отрасли. Мы планируем развиваться и не останавливаться на достигнутом.
 
Полезная информация:
 
 

среда, 8 сентября 2010 г.

Инновационные обновления Promdex

Для многих компаний существует проблема подачи информации: они не могут предоставить потенциальным и действующим клиентам и партнерам подробные данные о своей деятельности. Или испытывают трудности в процессе поддержания этой информации в актуальном состоянии. Чтобы таких проблем не возникало, мы провели ряд серьезных обновлений. 


Единый рубрикатор 


В Promdex был внедрен рубрикатор, который обеспечит единую систему добавления и распределения закупок, заявок и вопросов, выставок, услуг и подрядчиков.
Каждому участнику Promdex нужно указать свою специализацию. Новые пользователи делают это при регистрации, действующие редактируют пункт “Направление деятельности” в меню “Аккаунт”. Благодаря этому все действия, связанные с работой в системе, будут согласовываться через этот рубрикатор, никто не будет перегружен ненужной информацией.


 Структурирование товаров 


Распределение товаров по группам делает процесс их структурирования и систематизации более гибким. Каждая из компаний в Promdex может создавать свои разделы и подразделы, каталоги и списки. Благодаря этому легко структурировать товары на своем сайте, что делает навигацию по нему простой и логически понятной. 


Универсальный редактор 


Используя внедренный редактор, легко донести до потенциального клиента всю нужную информацию о товарах, услугах, закупках... Можно добавить подробные описания, фотографии, прикрепленные файлы и многое другое - возможности эффектного позиционирования товаров широки. 


По всему редактору используется возможность перетаскивания (Drag-and-drop), например, для перемещения товаров в соответствующие разделы и подразделы.


Если у Вас возник какой-либо вопрос, не забывайте, эффективно использовать возможности системы Promdex всегда поможет наша диспетчерская служба.