Уважаемые участники Promdex, сегодня мы хотим рассказать Вам про группу компаний "ИСТ" и познакомить Вас с принципами, которых она придерживается.
Устаревшие советские мощности когда-то придется кардинально реструктуризировать или просто закрывать. Во многих российских отраслях промышленности этот процесс под давлением внешних факторов (импортозамещение, локализация производства и т. д.) уже вовсю набирает обороты. Чем он чреват, понятно: освобождается чудовищная масса персонала, нарастают социальные проблемы. И этот процесс необратим. Ситуация с АвтоВАЗом — наиболее яркий пример. Куда должны пойти люди, высвобождаемые с умирающих заводов и фабрик? Очевидно, что необходимо запустить процесс появления новых предприятий с качественно новой производительностью труда.
За годы развития рыночной экономики российский капитал создал ничтожно малое количество промышленных объектов на условиях greenfield. По большей части игроки эксплуатируют советское наследие. Однако следующий экономический цикл неизбежно будет связан с целой серией таких проектов.
О том, какие принципы бизнес-стратегии должны лежать в основе действий компаний, решающихся на серийное создание проектов «в чистом поле», рассказывает президент группы "ИСТ" Александр Несис.
Давайте начнем с неприятного — с кризиса. Группа ИСТ довольно удачно вошла в него. В самом разгаре кризиса, прошлой осенью, вам удалось привлечь большой кредит по довольно неплохой по тем временам ставке. Как вам это удалось?
Вы говорите об инвестиционном кредите, который мы получили от ряда банков на реализацию проекта строительства вагоностроительного завода в Тихвине? Да
И считаете, что банкам нельзя было давать кредиты под этот проект?
Нет, не считаем, но думаем, что в тот момент они запросто могли бы отказать
У них не было причин отказывать. Когда банки принимали решение о кредитовании этого проекта, они исходили главным образом из фундаментальных предпосылок. Для них главный вопрос — сможет ли в условиях кризиса бизнес, который они кредитуют, вернуть деньги. А в нашем случае у них не было сомнений, так как они видели, что возврат средств гарантирован самой идеей, заложенной в проекте. Ведь суть проекта — создание самого современного на сегодня в мире вагоностроительного производства полного цикла, включающего литейку, производство вагонных тележек и выпуск самих вагонов. На ТВСЗ будут самая высокая на сегодня в отрасли производительность труда и самые низкие издержки производства. При этом завод будет выпускать принципиально новый продукт для рынка СНГ.
Нашу тележку проектировала американская компания Standard Car Truck, на подобных тележках семейства Barber эксплуатируется более 75 процентов вагонного парка в США, Канаде и Мексике. Если традиционные российские тележки 18–100, которые сегодня используются на российских вагонах, имеют межремонтный пробег 110 тысяч километров, то те, которые начнем производить мы, будут проходить до миллиона километров, и это при сопоставимой,в общем-то, стоимости. Кузов вагонов тоже будет другим — более легким и прочным. Он также сконструирован американской компанией с учетом технологических возможностей нашего производства. Например, это будет не ручная, а роботизированная сварка. Такого в России нет ни у кого, да и в мире такие производства можно пересчитать по пальцам одной руки.
Каковы ориентиры по окупаемости этого проекта?
До кризиса рынок был так перегрет, что окупаемость проекта должна была составить около пяти лет. Понятно, что сейчас об этом не может быть и речи. И вообще, пока рынки не стабилизировались, сделать достоверную экономическую модель проекта, по которой можно рассчитать окупаемость, крайне затруднительно. Для нас очевидно одно: мы способны обслуживать кредит. Если говорить не о фактах, а об ощущениях, то мне кажется, что окупаемость проекта будет не более семи-восьми лет.
Индустриальные проекты — вещь довольно капиталоемкая. А деньги под них еще ведь найти где-то надо…
Понятно, что, не имея собственных средств даже на замечательный проект, невозможно рассчитывать на заемное финансирование. Но когда есть и достаточный объем собственных средств, и правильный проект, заемные деньги обычно находятся.
Можно ли поставить на поток новые проекты?
К сожалению это или, наоборот, к счастью, не знаю, но одним из условий нашей эффективной работы остается ограниченность числа одновременно реализуемых проектов. Потому что и выбор, и в особенности реализация бизнес-идей — это кропотливая, индивидуальная, «ручная» работа. Фактически мы своего рода бутик по реализации бизнес-проектовв промышленности, а не серийное, конвейерное производство. Хотя, следуя логике развития, стараемся какие-то технологические переделы в нашем «бутике» поставить на поток. Покупка крупного пакета акций израильской инжиниринговой компании Baran и создание совместно с ней российской инжиниринговой компании ИСМ — конкретный пример работы в этом направлении. Поясню. Одной из определяющих, если не главной составляющей реализации любого проекта в сфере промышленного девелопмента, является инжиниринг. Обеспечить конкурентоспособность проекта в условиях рынка сегодня можно только за счет использования самых передовых технологий производства. Причем эти технологии, ноу-хау, надо собирать буквально по всему миру. Как, например, в случае с ТВСЗ: поставщик технологии литья из Германии, технологии металлообработки из Испании, разработчик тележки из США и так далее. Все эти технологии надо интегрировать в рамках единого проекта. А уже имея проект предприятия на руках, надо обеспечить его строительство, заказ и поставку технологического оборудования, его монтаж и наладку.
Опыт реализации наших предыдущих проектов показал необходимость выделения этих функций в отдельную компанию. Специализированную инжиниринговую компанию, которая могла бы профессионально, в рамках ЕРСМ-контракта с держателем бизнес-идеи нового производства, построить ему это самое производство под ключ. Понимание недостаточности собственного профессионализма привело нас к необходимости иметь такого партнера. А так как с компетенциями в инжиниринге в России сегодня совсем плохо — российских инжиниринговых компаний, способных построить современные предприятия, просто нет — мы вынуждены были искать иностранного партнера.
А как все-таки появляются эти бизнес-идеи, которые потом реализуются?
Само появление конкретной бизнес-идеи — процесс в какой-то мере случайный. Хотя, конечно, случайность эта проявляется в рамках некоего коридора, который задан твоей компетенцией, твоей историей, наработанным опытом, а также сложившимися принципами ведения бизнеса и возможностями, которые ты видишь.
На счету у группы ИСТ несколько проектов создания промышленных объектов с нуля. Например, строительство нескольких золото— и серебродобывающих ГОКов, создание ферросплавного производства. На фоне мизерного количества крупных индустриальных проектов это производит впечатление. Как вы это делаете?
Любой субъект на рынке мотивирован получением прибыли: хочу заработать денег и там, где могу, зарабатываю. Что такое «могу»? Это как-то исторически складывается. Например, кто-то всю жизнь был торговцем, начинал с ларьков и закончил созданием торговых сетей. А в нашем случае исторически сложилось так, что ИСТ нашла себя именно в нише промышленного девелопмента. Немалую роль в этом, думаю, сыграл тот факт, что костяк людей, которые и составляют ИСТ, имеет инженерно-технический бэкграунд.
Почему строительство новых промпроизводств остается редкостью в России?
Предприниматель своим поведением принципиально не отличается от инфузории-туфельки.Помните, в школе: капали под микроскопом что-то сладкое — инфузория подплывала к капельке, капали кислоту — отплывала. Так и бизнесмен. Чего хочет? Заработать денег. Чего боится? Потерять деньги. А то, что в реальной жизни у бизнесмена все по-другому и гораздо сложнее, не отменяет базовой мотивации его поведения: хочу заработать денег, а не потерять их. А вот чтобы эти его мотивы перевести в конкретные задачи той же модернизации страны — это как раз задача того, кто в микроскоп смотрит, то есть государства. И если сегодня в стране мало строится промышленных объектов, не производится модернизации основных фондов, вина ложится в первую очередь на госаппарат.
России в наследство досталась советская экономическая система, которая напоминала Парк юрского периода. Он, между прочим, внутри себя был по-своему логичный, сбалансированный. В нем все было гармонично. Люди что-то ели, потребляли, строились дома, заводы, какие-тоьдороги. Хоть и плохонько, но строились. Одним словом, худо-бедно, но были выстроены эдакие пищевые цепочки.
Потом началась перестройка. Парк юрского периода приоткрылся миру. Подул холодный ветер, стало очевидно, что обитатели парка, если не приспособятся к новым условиям, начнут вымирать целыми отраслями. Уже тогда людям, отвечающим за страну, надо было начинать управлять процессом трансформации экономики, а не ограничиваться приватизацией предприятий и надеяться на невидимую руку рынка.
Даже сегодня, когда задача модернизации экономики декларируется со всех трибун, государственные чиновники рисуют в основном цели, к которым страна должна стремиться. Четкого плана того, что госаппарат должен сделать, чтобы бизнес был мотивирован к достижению этих целей, не видно. Как не видно и механизма реализации этого плана.
Вы как-то высказывались о необходимости доиндустриализации России. В каких направлениях, в каких звеньях вы видите индустриальную незаконченность нашей страны?
Мне кажется, что сама сущность процесса развития российской экономики состоит именно в этом — в ее доиндустриализации. С одной стороны, этот процесс должен включать в себя повышение эффективности действующих предприятий, их модернизацию и техническое переоснащение, закрытие неконкурентоспособных производств. Уже одно это по своим масштабам, объемам требуемых инвестиций сродни задачам, решавшимся в тридцатые годы прошлого века.
С другой стороны, если сравнивать структуру российской экономики, структуру и объем потребительского рынка с аналогичными показателями даже среднеразвитых стран, можно легко посчитать, сколько новых производственных мощностей необходимо создать, чтобы привести структуру нашей экономики в соответствие с мировыми тенденциями. К примеру, если мы действительно хотим строить один квадратный метр жилья на человека в год против 35 квадратных сантиметров сегодня, то понятно, что производство одного только цемента должно вырасти как минимум в два раза. Если мы хотим, чтобы 50 процентов лекарств в наших аптеках были российского производства, то это потребует создания новых мощностей в фармацевтической промышленности. И так во многих отраслях.
Вообще-то, в стране много чего появилось…
Да я и не спорю. Много чего появилось в первую очередь в потребительском секторе. Но если говорить о промышленности, инфраструктуре, то здесь еще непаханое поле. Например, в процессе строительства вагоностроительного завода мы начали взаимодействовать с РЖД и увидели, сколько есть еще возможностей для тех, кто хочет заниматься модернизацией на железных дорогах. Вы имеете в виду поставки новых вагонов и локомотивов?
Не только, много и других, не менее интересных мест, требующих новых современных решений, начиная с железнодорожного полотна, которое сегодня может быть другим, более эффективным. В РЖД это хорошо понимают и многое меняют, но идет этот процесс медленнее, чем мог бы.
Ну так а в чем проблема? Запускается программа реорганизации железнодорожной инфраструктуры, выпускается большой облигационный заем…
Проблема не в деньгах. У РЖД пока нет достаточного количества поставщиков и подрядчиков, которые способны предложить требуемые инновационные решения, новые продукты.
Вообще, когда вы в группе ИСТ принимаете или отрицаете возможность покупки какого-нибудь бизнеса, вы на что смотрите?
Безусловно, главное, на что мы смотрим, — какая бизнес-идея заложена в нем, ее потенциал и конкурентоспособность. И только потом — насколько важно для реализации этой идеи предприятие, которое предлагается.
Во сколько вы сегодня оцениваете активы группы?
Активы, контролируемые группой ИСТ, сейчас стоят не менее пяти миллиардов долларов.
А они у вас заложены, эти активы?
Меньшая часть. У нас долговая нагрузка менее миллиарда долларов.
В принципе, можно еще на миллиард долларов проектов затеять…
Можно. Кредо "ИСТ" при реализации концепции промышленного девелопмента, — делать только те проекты, где есть возможность добиться себестоимости не выше, чем у мировых грандов соответствующей отрасли. Мы планируем развиваться и не останавливаться на достигнутом.
Полезная информация:
Комментариев нет:
Отправить комментарий